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考核范围：公司副总裁以下，全员。

考核原则：本次考核分成两部分，50％价值观（文化认同）＋50％业绩（创新及kpi）。

这样以来，对人员的考核标准就分成了三个等级。

第一等“优秀”：既有业绩，又有价值观。其中又分为杰出（5分）、持续一贯的超出期望（4。5分）、超出期望（4分）三个分值。这部分人将进行晋升。

第二等“良好”：业绩达标，价值观基本符合。其中又分为符合期望（3。75分）、需要提高（3。5分）、需要改进（3分）三个分值。这部分人根据情况不同，虽然不晋升，但可以进行奖金激励或者培训提高，进入人事部的观察名单。

第三等“较差”：业绩不达标，价值观不符。就不合格（2。5分）一个分值。这部分人员将进行末位淘汰，这些人可以自己申请转部门（如果没有部门接受将被开除。）或者直接劝退。

考核的通知下达之后，两家公司里顿时一片兵荒马乱。

风行可以说是一家非常好的公司，公司福利待遇好，在行业里地位也高，如果考核不达标被劝退，就太没面子了。

一时间整个公司人员的精神面貌都变得积极主动起来。

对此林风也是无奈，他也是当过员工的，对业绩考核这种东西也深恶痛绝，但是要管理这么大的公司，始终保持员工的竞争意识，保证公司的新鲜血液流动和进步，这种业绩考核确实是有效的。

甚至，这种全员规模的业绩考核，还应该形成惯例，每年都要在年底的时候搞一次，这样才能保证公司始终有人才出来。

至于那些不合格被淘汰的人，林风也没有办法。

感情上，每一个员工都是他的财富，但公司运营不是过家家，有进有出才是常态。

流水不腐，就是这个道理。

当然，这次考核主要还是由各部门、事业群和人事部一起完成。

真正能够到林风这里的，至少也是总监一级的考核结果。

毕竟总监已经是公司的中层管理职位，目前风行又是施行的“小团队大权力”的策略，对各个事业群，甚至下面的各部门赋予了很大的管理授权，作为这一层级的管理者，总监手里有着很大的权限。

通过充分授权，他们可以自己制定目标，并层层上报领导审核，确认即可。

因为只有一线人员才真正了解自己的现状和下一步发展的目标，并能充分考量自己的能力和手中的资源，这样定制出来的目标非常“靠谱”。

当然，对于这些员工自己制定的目标，也要有充分讨论的空间，毕竟整个公司还要有一个总体的进度规划，不过最终主导进度的权利，绝大多数还是掌握在业务部门手中。

他们可以根据自身现状数据与目标利润率，通过衡量资源，以及自己确定的核心指标（同时在线数量、新进、留存等）来决定自己当下要采取的策略。

也就是说，风行的总监级别，已经是可以独当一面的人物了。

对这种人员，林风必须充分了解，做到心中有数。

另一方面，在这次业绩考核的同时，林风还做了另一个比较大的调整。

鉴于目前下面各个事业群和部门中不断孵化创新产品的情况，林风对公司的技术部门，进行了一次大规模的调整。

将后台技术支持部门和研发团队彻底分开。（在以前技术和研发是一套团队。）

以后技术工程部主要负责风行整个体系的后台平台支撑。

研发人员则下放到各个部门和事业群里去。

这样一来，当业务部门研发一款大型产品的时候，会下设若干个子产品，每个子产品又会组成自己的团队，里面包含产品、开发、运营等功能组成，每个功能都会设置一位项目经理负责横向拉通，进行各个角色的协调和计划的安排，从而驱动整个子产品向前的研发过程。

通过这样的调整以后，每个子产品部门将会是一个完整的闭环，使各部门更加聚合，提高了产品生产的效率，可以实现内部产品的快速决策和调整。虽然在产品经理、或者开发工程师的层面上，还会去继续向原来的研发中心总监汇报，但是从工作安排和计划方式来讲，会偏向于子产品驱动的模式。

这次的考核和人员调整，虽然没有对公司的整体组织架构进行调整，但却更加清晰了风行的“基层驱动产品”的思路。

通过为期一周的业绩考核，一批优秀的人