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于领先地位，管理者进行决策时必须整合企业内部各类专业人员的集体智慧，而且要及时迅速地制定决策以把握市场良机。这就要求管理者给员工一定的自主权，让员工拥有独立处理问题的权力，而不必层层请示汇报。因此，那种管理者权威式的管理方式难以实现有效的管理，管理者只有通过和员工建立和谐关系，给员工相应的自主性，为员工提供更好的发展空间，才能够掌握有用的决策信息，和员工更好地沟通，从而使整个企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。◇米◇花◇书◇库◇&nbsp；www。7mihua。com

美国达纳公司无论在什么样的市场环境下都将员工放在最重要的位置上，管理者给员工足够的自主权，而不是高高在上地发号施令，从而很好地适应了外部环境的变化。它的管理者麦雯逊说：我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们没有种种程序手续，没有大批的行政人员。在这样复杂变化的市场环境下，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，就是员工。企业应根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能。

正是这种将员工放在重要位置上的管理方法，极大地调动了员工的积极性，员工们都充分发挥出了他们的创意和能动性，更好地消解了外部环境变化所引起的问题，也促进了管理者和员工之间的和谐。

对于一个企业来说，部门分工严格的传统管理方式，尽管提高了管理工作的专业水平，但同时也会使企业内部出现互相割裂、难以协调配合的弊端。在变化的市场环境下，企业内部可能会多出一部分工作，如果各部门之间只是严格按照部门之间的分工进行工作，就会使这多出来的一部分工作无人去做，也没有人会去承担相应的工作责任。一旦工作出现问题，各部门之间还会相互扯皮，推诿责任。而且由于各项管理活动相互交织以及经营环境日益复杂化，任何重要环节的活动，都需要各类专业人员的配合与协作。所以，想要实现和谐的管理，就必须突破部门分工的严格界限，为实现市场环境变化下的某一特定目标和任务，建立跨职能的机动团队，从而增强企业的活力和整体竞争力。

如果管理者能够给员工一定的自主权，注重提高员工自我完善能力，那么得到肯定和鼓励的员工就会主动承担起多出来的工作，从而发挥团结协作的精神，更好地完成工作任务，使工作绩效得到提高。

把员工打造成应变高手

在这个信息爆炸的时代，管理者不可能靠详尽地给员工分派任务来实现工作目标。当管理者把某项工作任务交代给员工之后，更多的是要靠员工发挥自己的能动性来决定应该怎么做才能达到工作目标。而且企业内部的工作也不仅仅是动手去做那么简单，员工的思维和创意在工作中的作用已显得越来越重要。对于这些需要发挥员工的创造力才能更好地完成的工作，管理者单纯地依靠权威的管理方式是难以掌握和控制的。员工的应变能力是自觉自愿地发挥出来的。所以，管理者就要以人为本，尊重员工的个人价值，以此来激发员工的创造性，从而消解员工工作中出现的、难以预测的变化和问题。

日本的著名企业松下电器公司，就十分注重借助于激励员工的创造性来应对企业中复杂的变化。它的管理者松下幸之助能够引导他的员工从平凡的工作中取得不平凡的成果。松下幸之助十分注意从公司内部员工中发现人才，在使用中注重实际工作能力和业绩，用人不论亲疏。他曾经把许多年轻人直接提拔到重要工作岗位上。正是这样的管理方式，极大地调动了员工的积极性，使这些员工能够在变化的市场环境下，发挥创意积极应变，为松下的发展起了良好的推动作用。

1986年，松下幸之助提拔了名不见经传的山下俊彦出任松下公司总经理。这在松下这个家族企业中引起了极大的惊异。山下俊彦不仅与松下幸之助毫无血缘关系，且又年轻。山下俊彦出任总经理后，充分地发挥了自己的创造性和能动性，他根据世界市场形势的变化和家用电器发展趋势，果断地改变原公司生产体制，由生产家用电器单一制造系统扩展为生产电子科技产品等多门类的生产体系，使公司销售额逐年增加，促进了松下电器公司的快速发展，也为松下电器公司稳步迈向21世纪奠定了坚实的基础。

企业面临的变化是时时发生的，如果管理者的管理方式，只停留在为员工严格规定应该在什么时候做什么事的传统模式下，只能使员工变成执行命令的机器，难以发挥自己的创造性，