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。这些流失成本是：

·人员流失增加的企业经营成本。可具体细化为以下几方面成本：

A。员工招聘成本主要包括：招聘准备工作，筛选简历，面试成本，录用准备成本；办理录用手续等成本。

B。培训成本主要包括：岗前培训准备，培训资料；培训管理成本等。

C。内部员工填补空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本，需要额外加班的成本；主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。

D。外聘人员填补空缺成本主要包括：A＋B　。

E。生产率损失成本主要包括：　〃半拉子〃　（未完）工作损失的生产率成本，岗位空缺损失的生产率成本；新员工适应工作损失的生产率成本。

F。　各种薪酬福利待遇支出成本及其他不可估量的损失成本。

G。　员工离职引起的其他员工多米诺骨牌式离职所造成的损失成本。有人这样计算过，如果企业员工离职率为　10％　，则有　10％　×　3=30％　的企业员工正在找工作；如果员工离职率为　20％　，则有　20％　×　3=60％　的企业员工正在找工作。如果这种计算方法是有一定的事实根据的，试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态，那么这种现象给企业造成的损失成本将会有多大？

·人员流失造成企业后备力量不足的成本。

如果企业离职员工均是到企业工作满两年以内的大专以上的基层员工，这说明随着企业的发展，不稳定的基层员工因不具备一定年限的工作经验，使企业今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境，进而使企业如果从中层中选拔高级人才，会出现无法从内部填充中层岗位空缺，出现人才断层的现象，影响到企业人才梯队建设。

如果离职员工大部分是企业中层人员，同样企业也面临着后备力量不足的困境。

·人员流失造成企业核心机密泄露的成本。这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等等。如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，可能直接威胁到公司的生存。比如，一个关键技术职位上人员流失的同时也带走了关键技术，这个关键技术就是企业的核心竞争力，这样很可能会使企业一蹶不振。

·人员流失造成企业名声被破坏的成本。如果一个企业的员工流动频繁，一方面，离开企业的员工，自然会对企业存在的问题有些自我的评价，并且大多数是对企业负面的评价；另一方面，企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声。人们在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的一些情况，这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。

面对如此巨大的、甚至是不可估量的各种人员流失成本，不免让人心生质疑，那些随意解聘员工和不在意员工频繁流失的企业就没有考虑和计算过人员流失成本吗？

或许有很多企业高层管理人员已经意识到了人员流失给企业造成的损失，但苦不堪言，找不到好的解决办法；或许真的有很多企业领导者还未意识到人员流失成本这个问题。

“人员流失”意味着企业成本支出，反过来说，“留人”则意味着节省成本，并能创造价值。那么，企业怎样做才能将引进的人才留住，体现“留人”是最节约成本的？

温馨提示：很多企业的实践证明，回归人本，回到“以人为本”这根本性问题上，即从关注人的“被尊重、被信任”的最基本需求出发，建立###交叉的激励机制和体系，可以有效解决人才的激励问题，进而会有效解决人才流失问题。

第四章 “留人”（6）

中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第　6　、第　8　位，第　1　位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要性。赫兹伯格的双因素理论认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。

人的需求是多层次的，所以在实际管理工作中，运用的激励手段不能是单一的，而是多层面的、多角度的、多渠道的、多手段的，并且是尽量能满足员工的关键需求。这些激励方法应是“软硬”兼施，即不仅包括“硬”的物质激励方法，而且还包括“软”的精神激励方法。

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