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不那么乐观。1929年，美国共有247家汽车制造企业，其中包括几十家上市公司，可是在经过美国大萧条和二战的洗礼之后仅剩三家。20世纪80年代早期，美国共有八十多家数据存储企业和60家计算机系统企业。然而到今天，独立的数据存储企业只剩下BellMicro、Iomega、Komag和OverlandData，计算机系统企业只剩下苹果、戴尔、SiliconGraphics和太阳微。

硅谷中存在着一种对立统一的企业文化：一方面容忍失败，另一方面庆祝所取得的成功。例如，著名的风险资本家约翰·杜尔投资过大量的成功企业，如太阳微系统、赛普拉斯半导体公司、Symantec公司、西特里克斯系统公司、英图伊特公司、网景和亚马逊。可是他也投资过一些早已不复存在的企业，如Cimlinc、WaveFrame、Go、Dynabook和MNIInteractive。在硅谷中，约翰·杜尔拥有最好的投资纪录，一直都有上佳表现，偶尔的失败被他当作是这一过程中所出现的副产品。

由失败所带来的好处会影响到风险与机遇之间的平衡。例如，Go就是一家值得赞赏的、超前于时代的企业。1987年成立后，它就致力于生产便携式的计算笔。虽然公司没存在多久，可这种想法却保留了下来。这种便携式计算笔的计算原理促成了日后笔记本电脑和个人数字助理等产品的成功。Go的管理团队也因此获得了丰富的经验。后来他们在诸如英图伊特、美国在线、网景或其他地方任职时，也从这些经验中获益良多。

IDEO是一家领先的设计公司。公司在设计过程中采用了试错法，并从中受益。创始人戴维·凯利曾经为公司的设计过程提出一个原则：不畏困难，作好准备，取得成功。凯利认识到早期的设计原型也许并不完整，但是其中有价值的因素仍然可以被最终产品采用，因此，他鼓励公司的设计人员要早点犯错，因为这样通常可以早点成功。

当出现重大机遇而且成功与失败仅有一步之遥时，欣然接受风险、驾驭不确定性就显得尤为重要。在高风险的环境中，像硅谷中的一些企业或者像IDEO这样的企业更有可能胜出。因为这些企业的文化鼓励冒险，容忍“善意”的失败，希望员工表现优异并且给予丰厚的奖励。

道格·赫鲁是我们此次麦金利探险之旅中最强壮的登山者。虽然他对于10年前登顶失败的经历没有过多谈及，但是很明显那次磨难使他从身体上和心理上为此次冲顶努力作好了准备。在帐篷中共同度过的漫长日夜里，他断断续续地给我们讲述了他被困高海拔营地长达1周的经历。山风不间断地撕扯着帐篷，那轰隆隆的声音就好像747飞机在头顶盘旋；位于海拔17000英尺时，连续3天不进食使他感到异常的倦怠；沿着裸露的西坡下山时，大风吹在他身上就好像吹打着一片在风中摇晃的树叶，让他精神高度紧张。每当这些想法再次浮现时，他就放起震耳的摇滚乐把这些想法赶走。在整个攀登过程中，当我们等待暴风雪过去时，我和他一起做俯卧撑，以确保臂力。当我筋疲力尽停止锻炼时，他还要每只胳膊再做5个单臂俯卧撑才算结束锻炼。钢铁一般的意志和大力士般的体形为他赢得了一个绰号——“阿尔卑斯山的兰博”。失败使他变得更加强壮。我们从一开始就明白，除了恶劣的天气以外，这一次什么都不能阻止他登顶。

不论是创业还是攀登山峰，都需要有超越现有极限的能力，当别人认为障碍不可逾越时发现可能性的能力，即使希望渺茫但每天还兢兢业业、尽可能取得成功的能力。在风险与机遇平衡的过程中，硅谷的创业者和登山者一样，利用传统的风险和收益等式加速创新。硅谷所营造的企业环境减少了企业失败所带来的耻辱感；即使企业失败了，只要企业家和管理者能够向投资者证明他们是无罪的，他们今后还会有机会。通过激烈争夺首攀的竞争，登山者已经征服了世界上的最高峰，并且开辟了难度不断增加的登山路线。利用不断发展变化的评级体系以及失败的经历，他们不断突破攀登的极限。通过改变参照系，硅谷和登山者改变了规避损失的传统倾向——即在不确定的环境中，当可能的损失将超过收益时采取安全第一的倾向——而采取谨慎冒险的态度。

创业精神使我们团队中的大多数人既可以全职工作，又可以追求对登山的热爱。弗雷德·莫兰是凯马特的财务总监。他与凯马特签订的合同允许他每年有四个星期可以用于登山探险。苏西·克莱姆勒主要从事高山药品销售业务，这一职业也使她能向瑞士