第7部分(第1/4 页)

来的骨干，他们对公司的感情深厚，互相之间配合默契，非常熟悉业务，并且大都是一直推动公司各个不同阶段发展的非常聪明的年轻人。这次经历使我们更加感觉到，我们之前大力进行内部人才培养的重要性，一个能够正常通过内部造血的系统才是比较健康的。当然，有时从外部聘请内部缺乏的职业经理人也是必要的，况且他们进入公司后也是可以继续培养和成长的。从中长期来看，内部培养人才的成本其实是比较低的，在自家成长的人才相对更有向心力，更有归属感，更愿意和公司同舟共济、一起成长，人才与公司相互间都会心存感激。而通过长期的合作所建立起的信任和默契，将在关键时刻爆发出无穷的威力。

同时，我们还有个建议，就是一定要打造一个属于自家公司管理风格的团队，注重团队间的“化学反应”。有些人能力很强，但他们不属于你的团队，勉强为之，对双方都不利；有些人性格与你有所不同，看问题的角度也不同，但却可以和你以及其他成员形成特别的互补氛围。什么叫适合的人，其实没有一成不变的标准，得靠自己去衡量，而且这往往是动态的。

第二，推出了一些应急方案和创新服务。在不影响客户服务质量的前提下全线收缩开支，包括大部分人员只收取80％的工资，而几位主要的高管则不拿工资，同时，我们还向外借了一笔资金投入公司的运作。接着，我们加大了在海外向买家的曝光宣传力度，期间推出了一项轰动业界的创新参展方式：在全球最大的一些展览会上，我们改变以往业界惯例拿标准展位的方式，转变为拿一两个（2×16）平方米的长廊式展位。我们把一些新产品图片像画廊一样展示出来，这有点像大型的广告牌，这样和买家接触的面就广了很多。因为我们不是推广某一家公司的产品，也没有产品实物，我们推广的是代表所有客户的环球市场集团网站本身。此举让买家留下了深刻的印象，而且更吸引了他们在展会过后继续通过我们的网站寻找供应商。这样的方式也让别人看到公司的形象时觉得很有气势，让中国的客户觉得：环球市场集团具有持续提升海外推广力度的实力，以及具备长远发展规划的决心。

第九章　浴火重生：环球市场集团确立战略定位的经历（4）

在这里我们再一次感受到创新的重要性。世界上没有任何一项创新是可以让公司的优势长期保持的。所以，持续的创新将是公司长盛不衰的基础，而能够基于长期的独特的战略定位系统进行的创新，成效将会更大，竞争对手也难以模仿，别人只能学其皮毛，或东施效颦。当然，在创新的过程中，我们也要冷静地考虑一些实际问题。例如，步步高的董事长段永平有一次向我提到：“在推出一项新措施的时候，一定要分析‘为什么会实施之前的方法，之前是为了解决什么问题’，不考虑清楚的话，那很有可能又掉进各种问题的不断循环中，而且很多新主管往往倾向于推翻以前的做法。”

第三，收缩战线，定位中高端客户。这时候，我们觉得进行优质客户定位的时机已经来临，于是把能够通过GMC标准的制造商定义为我们的目标客户群体，从而逐步确定了我们以服务高端客户为核心的战略定位。通过GMC建立一个优质的买卖群体；同时还向市场传达出一个信号，就是环球市场集团宁愿暂时有钱不赚，也要打造一个专业的优秀供应商群体品牌，吸引更多优秀的买家，为长远的发展打好基础。此举吸引了大部分优质买家的赞许，包括GE、Home Depot等真正懂采购的专业买家，也吸引了众多优秀厂家的认同，包括美的、格兰仕、TCL、志高等真正懂出口的厂家。

我们放弃了为那些还未真正具备国际市场竞争力的供应商提供服务，而把公司所有的精力都集中于那些能达到GMC标准的优质制造商身上，并以GMC为纽带，由高端的客户定位，引发出与之相匹配的一系列区别于其他所有B2B同行的战略定位，包括服务定位、买家定位、品牌定位以及人才定位等等，组成一个环环相扣、系统的战略链条，不断提高竞争壁垒。

随着各项措施的不断推出，从2005年开始，环球市场集团逐渐从困境和阴影中走出来，员工和客户的信心反倒比原来增强了。到了8月份，我们第一轮的投资者、一家美国纳斯达克的上市公司闻风找到了环球市场集团，并于10月决定投资。不过好事多磨，在这个过程中，由于各种因素，导致资金的到位时间比预期有所推迟，但最终于2006年10月份，资金还是顺利到位了。

现在回想起来，几年前公司经历的这段挫折经历