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我选择H或者N公司，我将毫不犹豫选择H公司。但是，我不是投资人，我是一个招聘提供商的总裁，我们要清楚自己的角色。我们存在的理由，就是为客户服务。可能，这也正是一种〃雇佣兵的无奈〃吧。

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第六节　短兵相接

通常来说，一个公司一旦丢失超过1万元的财物上下都非常紧张，要么报警要么内部调查。但是，如果一个技术骨干或管理人员辞职，却往往没人在意。事实上，这造成的损失可能是无法估量的……

作为挖人的〃帮凶〃，我们时常参与一些备受争议的人才战争。我认为，很多企业最大的问题在于成为战争的被攻击方，却没有丝毫的防备！对手磨刀霍霍，自己却歌舞升平。

我将我们的一些〃战果〃和大家分享一下：

我们为一个客户直接找了直接竞争对手的销售总监，而他们的竞争对手几乎没有任何反应和反击。我们轻易的把这位总监搬了家。后果是，客户的竞争对手所有的机密成了废纸，在一年内我们损失了超过9％的市场占有率；

一个IT公司的研发总监居然和公司没有签署任何竞业条款，我们轻易将其卖到了竞争对手那边，结果导致其竞争对手用了不到10％的预算提前发布了产品。而这个IT公司目前几乎陷入困境；

一个总工仅仅为了不到15％的薪水升幅跳槽到了竞争对手阵营，结果，3个月后竞争对手推出了和他老东家同样的产品。而他老东家为了这款产品研发了三年！

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类似的案例我随手可以找出一打！！

下面，我再和各位分享一个刚刚发生的故事。

F在A公司工作已经好几年了，作为总工，他帮助公司推出了不少产品。A公司是一个人才储备特别差的企业，除了F基本上没有什么人能挑起技术上的大梁。A公司的底薪不高，F的底薪只有大约4千元，但他可以从新产品方面分一些红，每年大约5万元。F是一个不善言辞的人，每年大约十万的收入他也比较安心。由于A公司所在的行业比较窄，基本上来说，产品决定了企业的发展和生存。2006年，F主持研发出了一款完全可以和国外同行媲美的产品，一下子A公司开始在行业内脱颖而出了，而F似乎也开始要多赚些钱了……但A公司的老板G似乎不这么想，他认为企业发展关键是自己比较英明，而且他认为F过去的分红比例太高，现在是时候应该降下来，每年十万收入就不错了。毫无疑问，F非常不认同，他认为自己被利用了，分红可以少一点，但不能少太多。双方较量一通后算是互相达成了妥协，分红降低大约20％，但要分几笔兑现，06年的分红要在07年7月才能兑现完。这次较量的结果导致F对A公司的归属感很差，在新产品研发上也有些怠工。

虹桥门户网。

第65节：第六章　猎头随笔（7）

站在客观的角度上看，A公司老板G做了一件非常愚蠢的事情。F是公司的核心员工，控制公司的核心技术，但是却对公司有不少怨恨。F没有一点股份，分红降低了而且又被拖欠，不满是肯定的。与此同时，G根本没有第二个人可以替代F。举一个不恰当的比方，这是将全部鸡蛋放到一个篮子里面但篮子又是破的。

A公司的竞争对手B公司和A相比本来是老大哥，由于2006年A公司的崛起，马上变成了小兄弟。B公司感觉到了自己产品上的差距，希望找一个研发总监。他们找到了我们公司，经过协商，我们很快开始了合作。在项目开展一个星期后，我们就找到了F。负责这个项目的顾问K很快发现，F就是客户要找的人了……

当B公司知道我们找到F以后他们反应有点冷淡，他们认识F，但认为他在A公司内肯定有股份，这种人怎么挖得动呢？而且，在一些展会上他们见过F，他们认为F是非常高傲的人，肯定看他们不上。B公司还是建议我们找国外的同行。

客户不总是对的，但是我们肯定要尊重客户的意见。我们几个同事跑到B公司和他们一起开了个会，我们提出：如果能挖动B，你们愿意接受吗？他们回答：当然愿意。我们提出国外同行的研发部门不在中国，如果请老外，你们可以接受吗？他们回答：最好不要，这是最差选择。这样看来，我们还需要和F接触。

F这个人一心研发，对外界了解甚少，他甚至不知道猎头公司是干什么的。而且，他是一个提防心理非常重的人。我们同事花费了很长时间才和他解释清楚猎头公司是干什么的，并表示仅仅想和他交一个朋友