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考虑一下电信行业。许多年以前，大部分电信企业都着重思考产品和价格方面的创新（由此带来了“朋友和家庭”套装等业务），但是这些企业中又有多少曾考虑过将通话服务转换到一种完全不同的网络…比如网络电话（VoIP）？

与此类似的是，几年以前大多数航空公司主要考虑怎样在诸如忠诚计划、餐饮服务或者头等舱这样的事务上进行创新，但是有多少航空公司考虑过创立一个全新的航空业务的低成本商业模式？

我们认为，企业需要不断地做这两件事情…它们需要用飞快的速度发展核心业务，同时还要寻找核心业务之外的创新机会。

整体思考

不论你的目标是创立一个变革整个产业的全新商业模式，还是不断地发展企业现有的商业模式，你会发现将商业模式中的每一个构成部分都系统地看做改变行业面貌的创新机会可以显着增强你的构思成果。

我们用上面提到过的两个相同的例子来说明这一点。凤凰城大学改变规则的创新来自明确关注那些传统大学不予重视的商业模式的组成部分，即谁是我们的客户，我们为哪个地域服务，怎样交付我们的服务，这件事情可不可以用完全不同的方式完成。惠而浦公司通过挑战现有商业模式的核心维度而创立了角斗士汽车库产品系列，即谁是我们的客户，我们如何交付利益，我们如何进入市场…然后颠覆每个维度的陈规。整体地思考商业模式的每一个组件（要么是企业现有的模式，要么是产业的传统模式），并且在尽可能多的方面进行创新不是一件容易的事，在这两个例子中都是如此。但这会确保你获得的创新成果是全面的，它促使你去系统地探索商业模式创新的所有潜在路径。

更为重要的是，整体思考会帮助你避免产生那些被竞争对手利用的“创新盲点”。大多数企业在某些特定的领域有大量的创新，却不太关注其他领域。这留给了竞争对手极大的机会，竞争对手可以在某一被忽视的创新维度上进行创新并且获取优势。

例如，沃尔玛似乎擅长在企业现有的商业模式的许*度进行创新，却不擅长在其他方面创新。这产生了许多创新盲点，沃尔玛的主要竞争对手肯定会高高兴兴地去开发它，美国零售企业塔吉特就是一个很好的例子。与沃尔玛相比，塔吉特主要吸引更年轻的、受过更多教育的以及更富裕的消费者。塔吉特的忠实顾客甚至将其称为“Targé”（由名嘴奥普拉·温芙瑞引发的这个潮流），通过这个法语名字来增强形象的吸引力。

第五章（4）

塔吉特没有在价格、供应链管理或者IT方面与沃尔玛进行创新竞争，而是选择沃尔玛似乎忽视的一个创新维度…综合的购物体验。塔吉特店内的设计虽然不能用豪华来形容，但是它给顾客提供了一个比沃尔玛更加友好和诱人的高档环境。比如，通道更为宽敞，天花板更低，商品以一种更为舒适和诱人的方式呈现给顾客。

除了这些基本的不同点，塔吉特还是与时尚设计大师进行独家销售交易的先锋…比如莫辛莫·贾恩鲁里、迈克尔·格蕾夫斯、利兹·兰格以及艾萨克·米兹拉希…塔吉特说服他们为它设计低成本的服装系列。诸如索尼这样的大品牌也是塔吉特的合作伙伴并生产零售店专属的产品，有时候为了匹配塔吉特的公司标识，产品也被设计成红色。另外，塔吉特并不只是采用低价策略，它的商业模式还涉及了顾客友好、倾向认知以及通过创新性的供应链模式来设定设计趋势。因此，塔吉特能够交付竞争对手不能匹敌的“专有”产品。这些因素一同说明，塔吉特正与沃尔玛的商业模式在完全不同的维度上竞争…这些维度基本上是沃尔玛选择忽略的。

正如这个例子说明的，企业必须学会将现有商业模式的所有组成部分看成是：

通过脱离行业规范创造价值的潜在机会。

竞争对手可以用来威胁或打败你的潜在盲点。

管理者很少把每一个组成部分的逻辑和构造看做某一设定好的选择（其实这些选择是可以存在差异的），因此很快这就会变成“我们现在做事的方式”。就像我们在本书第三章里看到的那样，“我们做事的方式”经常变成一系列刻板的陈旧规范，人们很少去重新思考或修改它。企业渐渐地不再问自己怎样在那些长时间没有检验过的维度上进行创新。

对商业模式的每一个组成部分进行整体思考…并且在这些组成部分内对陈旧规范进行系统的挑战，这会极大地拓展你的创新范围，并且提高你获取持续竞争优势的概率。

提出新