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道路的隐形冠军企业的一个缩影。它们共同的使命就是把自己那些古灵精怪、“不合时宜”的产品卖到地球上有需求的每一个角落。

小产品与大世界

隐形冠军的企业目标与国际化之间是存在某种必然联系的。西蒙每到一处演讲作隐形冠军的讲演，都会引用上面这样一张图。这张图体现的是隐形冠军战略两个最主要的支柱——狭窄、专注的市场定位；全球化的营销。图中我们可以很形象地看到：隐形冠军们在市场界定的“宽”与“窄”的问题上有一种微妙的对立统一。一方面，它们在产品、技术和客户需求的层面，选择了狭窄、专注和深入挖掘，而在商业活动的地域分布方面，则选择了宽广、博大，放眼五洲。

这种“宽”与“窄”的组合似乎是必然的。正因为隐形冠军企业选取的是非常狭小的利基市场，那么它们的产品在某一个地区甚至某一个国家的市场容量往往都会比较有限。典型的有两种情况，第一种是像缝衣针、指甲钳、石英钟这些低值耐用消费品，我们可以很直观地想象到，假如它们的生产者只生产这样一种产品，而且只把目光局限在本埠、本省，那么这家公司就会很难有持续成长的空间。即

而另一种情况则更加极端：有的产品在本地几乎没有需求或者需求非常小，市场发育迟缓，但是在世界上其它某些地区需求却非常旺盛。比如像爱侣的产品。虽然中国社会的性观念正在日趋开放，但是直至目前中国本土的性玩具市场仍然规模有限而且极不规范。但是在美国，一些固定的大客户如监狱、远洋船队、军队等，每年都有大量稳定的需求提供。而在日本，据其“成人用品工业协会”的统计，仅女性消费者就有可能占到女性总人口的70％。

生产水族器材的中山振华、生产赛艇的杭州飞鹰等公司所面临的市场格局和爱侣是很类似的——虽然国内的需求在高速成长，但是最有诱惑力的市场目前仍然在海外。以水族器材为例，中国拥有水族箱的家庭，只不过占家庭总数的1~2％，而在日本，相应的比例是10～20％。如果不占领这样的市场，我们很难想象爱侣、振华这样的企业可以成为全球同行当中的领先者。

许多产品的海外市场不但需求量更大，而且利润更为丰厚。比如一个在中国卖2000元人民币左右的水族箱，在日本价格可能会相当于10000元人民币。即使刨去渠道的费用，利润仍然十分可观。而且国外客户的付款方式一般是信用证，货款风险小，坏账较少。明珠星的财务经理就曾经告诉我们：虽然出口产品与内销产品利润差别不大，有的时候毛利还略低于内销产品，但从他的角色来讲更喜欢国际订单。而德生自从与Grundig合作之后也是对海外市场兴趣日浓。2005年下半年的某一天，我的一位朋友突然问我：“你认识的那个德生收音机公司是不是不行了？他们在《读者》杂志上的广告好像不见了嘛。再说这年头咱们中国人还有几个买收音机的啊。”我马上拨通了梁伟的电话，把这话转述给他，他哈哈一笑：“中国当然有人买，不过外国人买得越来越多倒是真的。今年光是北美市场已经占了我们销售额的40％。”

总而言之，对于专注于利基的竞争者们来说，当它们的目光扩展到全世界，它们的规模就有可能变得可观起来。它们也就有可能享受到规模经济和经验曲线效应带来的好处。对于那些既讲究专业化，又讲究成本控制的企业尤其如此。

另外，在某些隐形冠军的国际化进程中，我们还发现一个有趣的共同点——它们常常有贵人相助，而且是“洋贵人”。比如帮助飞鹰赛艇实现从本土厂商到国际品质和品牌关键一跃的德国专家克劳斯；比如帮助维新制漆突破技术瓶颈的美籍华裔科学家Dr。　Winner；引导爱侣走入海外市场的日本股东……

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走出去……国际化（2）

刚开始接触到这样的故事的时候，我们觉得只是机缘巧合。但是类似的故事听多了，就觉得应该有些规律在里头。借用一句老套的格言：机遇只青睐有准备的人嘛。仔细琢磨之后，我们觉得敢于挑战并且专注于“生僻”的利基市场同样是他们获得青睐的关键。

利基之所以称为利基　，正是因为这个行业的圈子小。那就是说，哪怕是在全世界的范围内，能够有共鸣的人也比较少。所以，当一位把毕生心血奉献给赛艇事业的德国老人在遥远的中国看到一家努力要做世界上最好的赛艇的企业时，那种“他乡遇故知”的兴奋是可以理解的。

西蒙在讲到隐形冠军国际化的时候有