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逼出来”的。日子过得舒适的垄断性国企很少会主动“走出去”，只有市场红海中苦战的制造业企业才有“走出去”的源动力。中国的制造业企业在发展到一定阶段后，就犹如李东生笔下的那只老鹰一样面临着生死的抉择：要么停在原地不动，被国内的低水平竞争一点点将体力消耗尽后老死；要么就忍痛冒险，拔掉自己的旧羽毛，从国内市场中突围出来，到海外去开辟一片新天地。

尽管海外并购的确有风险，就像人们所称的那样，是　“一场华丽的婚礼，漫长的婚姻”，所以并购后的道路上可能曲折无比，坎坷不断，但显然，中国企业不能因为婚姻的漫长就去拒绝婚姻，不能因为道路坎坷就不去走路。

李东生在TCL出海五年后盘点得失说：“跨国并购尽管给TCL带来了暂时的困难，但这条道路无疑是正确的，世界上所有成功的企业都是国际化的企业，TCL在国际化战略中受到的挫折是国际化大公司的必经之路。”“如果没有跨国并购，TCL的彩电业务也许还在产业链条的最低端；如果没有跨国并购，去年的TCL通讯早就像其他手机同行那样被彻底洗出市场；如果没有跨国并购，TCL也许无法渡过眼前最严峻的金融危机。”

附：中国化工的海外并购之道

2006年，中国化工集团一举并购3家海外企业，成为中国企业“走出去”战略的经典案例，中国化工集团走到了全球化工新材料主导者的强势位置，集团总经理任建新本人也被外界称为中国化工行业的“并购之王”。

第五章　突围之路（11）

2005年10月19日，任建新率团出访欧洲，签署了蓝星全资收购法国安迪苏（Adisseo）公司100％股权的正式协议。2006年1月17日，在比利时布鲁塞尔，蓝星正式完成对法国安迪苏集团的交割——安迪苏公司是全球唯一一家能够同时生产固体和液体两种蛋氨酸产品的公司，拥有792项技术专利和世界最先进的蛋氨酸生产技术。2004年，它成为蛋氨酸领域全球第二大生产商，市场份额占全球29％。

蛋氨酸是我国化工领域多年攻关未果的项目，而且之前国内企业花费17亿元引进的蛋氨酸生产设备也因为工程问题无法解决，处于报废状态。蛋氨酸在中国每年至少有10万吨的需求量，是关系到中国农业发展的重要产品。完成对安迪苏的收购后，任建新马上启动了一个建设计划，利用安迪苏全球领先的生产专利技术，在国内新建一套世界级规模蛋氨酸装置，也就是正在前期设计阶段的天津14万吨/年蛋氨酸项目。

2006年4月，任建新再次出手，收购了澳大利亚凯诺斯（Qenos）公司。作为澳大利亚最大的聚乙烯生产商，凯诺斯年生产能力为乙烯50万吨、聚合物50万吨，产品占澳洲市场的70％以上。

这次并购，让中国化工集团以最短的时间、较低的成本获得了国外乙烯及相关资源，为发展化工新材料奠定了原料基础。更重要的是，通过凯诺斯乙烯工厂的并购，中国化工集团间接而巧妙地利用了澳大利亚的上游油气配套资源。而同样的规模，如果国内建乙烯项目，至少需要500万吨炼油、150万吨石油作为原料配套，投资成本较高。

随后的2006年10月，中国化工收购了罗地亚（Rhodia）公司的有机硅和硫化物业务。有机硅是罗地亚重要业务之一，目前年产22万吨，规模在全球有机硅市场名列第五，拥有6％的全球有机硅产品市场份额，其生产技术在国际上处于领先地位，拥有3000多个产品、500项专利。

并购罗地亚后，中国化工集团有机硅生产能力迅速进入全球前三名。同时，罗地亚有机硅深加工技术、全球*络、强大的研发能力和优秀的管理团队，使中国化工集团在全球保持技术领先和竞争优势。

目前，中国化工拥有4家海外企业，全球*络完备，共有15个生产基地、7个研发中心，在法国、英国、美国、西班牙、加拿大、巴西、印度、新加坡等140个国家和地区有分支机构。

任建新把国际并购定位为“在经济全球化的背景下，顺应产业转移潮流，分享新兴市场机遇”，他认为，“收购不仅得到专利技术，扩大了市场，而且得到人才，这就比单独买技术或者自己开发先进效应要大得多”。

任建新提出的国际并购原则是“买得来、管得了、干得好、拿得进、退得出、卖得高”。“买得来”是把握时机，以最低成本成功地实施并购；“管得了”是通过科学预算和规范治理结构，实现对海