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的感召下自觉组队后扬帆出海；而更像是一次为了脱离和改变市场困局而自发组织的一次突围。突围的路上，有些成功了，有些失败了，还有些仍在继续努力中。李东生笔下的那只面临困境的鹰是试图从困局中突围的全体中国企业的一个写照，在某种角度上看，它们都是为了获得重生，不得不冒着风险“出海”。

在突围队伍中，有两个名字是需要重点提及的——一个联想，另一个就是TCL。这两家企业被公认为是中国企业“出海”的先驱，这倒不是因为它们走出去的时间最早，而是因为在那一批“走出去”的企业中，这两家企业的市场名气最大，“出海”时所引发的关注度也最高。它们也成为日后人们探讨中国企业“走出去”问题时，正反双方都会高频率提及的两个关键词。因而要分析和把握中国企业“走出去”的真实态势，联想与TCL是两个不能绕过去的名字。

二、困境中的“鹰”

1。　从“南坡”攀登

在对外开放初期，中国制造业企业基本都没有自己的技术，只能从“全面引进”开始，走一条“引进—生产—技术模仿”的路子：比如中国的第一个洗衣机品牌——友谊洗衣机，就是引进日本的双缸技术，第一个冰箱企业也是从新加坡引进的二手设备和生产线。1987年3月，中国彩电制造的国产化工作方针就被确定为“引进、消化、开发、创新”。

这种发展模式在被略加改动之后就应用在了后来的IT行业中，它就是被柳传志称为“贸—工—技”式的发展模式。联想就是这种模式的典范：以代理进口国外电脑开始起家，积累了一定的资金实力后，开始自己设工厂做生产，最后再开发出自主电脑品牌——联想。

这种“贸—工—技”的发展模式从根本上说也是发展中国家制造业发展的一个合理程式。正常情况下，企业的发展方向应该是“技—工—贸”：先技术开发，再生产，再进行渠道销售。这是发达国家企业的一般发展模式。但发展中国家由于技术开发的基础薄弱，就只能走出一条先引进，再生产，再进行技术模仿的道路。

应该说，“技—工—贸”这种模式在中国也是存在的，它的典型代表就是华为。华为当年在进入电信设备行业不久，就冒险投入巨资进行交换设备的自主研制，最终取得了成功。对于华为的这种方式，柳传志曾有过一个点评：无论联想还是华为，都如同在攀登珠穆朗玛峰，联想走的是南坡，华为走的是北坡，北坡陡峭一些，难爬一些，但华为成功了。

但能从北坡爬上珠峰的人毕竟不多，“技—工—贸”模式在中国一直没有成为主流。因为对中国企业来说，这种模式需要企业对技术研发进行持续不断的高额投入，这对刚刚从市场中起步不久的多数中国企业而言显然是难以做到的，多数中国企业还是选择从平缓的南坡往上攀爬。

总的来看，尽管凭借“贸—工—技”模式发展起来的中国制造企业后来都碰到了很大麻烦，但在市场发展的初中期，多数企业的发展还是很顺利的。通过这种方式，中国制造业的企业开始起步，家电业中的TCL和IT业中的联想，就是从这时发展起来的。

TCL在出海并购前的很长一段时间内都曾风光无限，跟随着中国改革开放的步伐，TCL一路在中国家电市场的快车道上疾奔，曾连续12年的增长速度达到50％以上。公司在90年代中期推出的大屏幕彩电，凭借着比日本彩电低2/3的价格，在国内市场中卖得火爆异常，独占鳌头。到本世纪初，TCL集团的销售总额已超过200亿元，成为中国家电市场的龙头企业之一。

第五章　突围之路（3）

而联想此时也是顺风顺水，它利用营造民族品牌的氛围和低价的市场策略，逐渐超越了在中国市场上称霸的国外品牌电脑。它所推出的“中国第一款经济型电脑”，比跨国公司品牌便宜了40％~50％，这让联想的市场份额接连上升，最后登上了中国“最受消费者喜爱的品牌”第一名的位置。

2。　瓶颈口的火拼

进入新的世纪后，中国的制造业已逐渐成熟，各行业中都有诸侯割据、群雄争霸等剧目的上演，整个的中国制造业厮杀声震天，成为一片红海。“价格战”是许多行业领头羊最惯用、也最锋利的武器。

这种贴身肉搏的战法，在初期的确取得很大成效，最直接的一个收获，就是把国外品牌基本打出了中国市场，国内的一般消费品市场已基本被中国企业所垄断；同时它也打出了“中国制造”的竞争力，大量中国产品开始远渡重洋，摆到了国外