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经济领袖年会，每次都邀请我参加，且每次都准备了豪华的贵宾房间，普林斯在百忙中也总会抽至少一个小时和我攀谈。对此，这连我的老朋友、从世界银行常务副行长卸职后目前供职于花旗的章晟曼都感到羡慕。

然而，世事真的难料。那次见到普林斯时，他刚刚新官上任，意气风发；4年后再见到他时，他因次贷的困扰已决定辞职。碰巧亲眼见证了这位国际金融界重量级人物的起落沉浮，我不由得生出人生无常的感慨。

2007年10月，我前往纽约为分行的事情作进一步努力。其间约见普林斯，出乎意料，花旗工作人员婉拒了我的约见。我想，此时花旗已陷入次贷危机的泥潭，普林斯面临四面楚歌的困境，无暇相见是可以理解的。正当我们为此感到遗憾的时候，花旗那边传过话来，普林斯说：“马行长来了，我是一定要见的。”这次会面正处在非常时期，但还是谈了一个小时。其中大多数时间是为我们纽约分行获批提一些建议，出一些主意，很让我感动。然而没想到见面后一个月，普林斯就黯然下台了。

从2003年到2007年，普林斯掌管花旗的这4年，其承受的压力是异乎寻常的。这是世界上最庞大、最复杂的金融机构，其前任的辉煌又增加了他起跳的高度。

4年来，花旗股价的走势并不如人意，这和桑迪时代的繁荣形成了鲜明的反差。外界分析了出现这种情况的原因，首先是因为在桑迪时代，花旗一直通过不断收购兼并的模式来进行扩张，而这种增长能量在普林斯在任的这4年慢慢被消化殆尽，收购仅仅显示了一时的红火，带来仿佛昙花一现的绚烂，整个花旗很快被收购后烦琐的整合所拖累。并购之后的重重矛盾逐渐显现，剪不断、理还乱。另外一个原因，是因为这个金融航母因公司过大导致效率受损，大企业病开始肆虐。

对于花旗面临的问题，普林斯是有比较清醒的认识的。他上任之后，把目光聚焦在了内生式增长上，并以此作为花旗新的战略重点，试图传承花旗的辉煌。但是老天似乎给新官上任的普林斯太多的考验，在这期间，花旗接二连三地遇到一桩又一桩的麻烦。

2004年5月，世通公司破产，而花旗是该公司的首席财务顾问，为此，花旗不得不赔偿投资者亿美元的损失。随后不久，美联储一张7　000万美元的罚单开向了花旗，这是他们针对消费银行违规实施的最大一笔罚金，原因是花旗向低收入和高风险借贷者提供贷款。　。　想看书来

第十二章　上帝保佑花旗（3）

花旗的困境并不仅限于美洲，而是陆续向欧亚大陆传递。6月，花旗亚太区两位高管因提供虚假信息被宣布停职。8月，彭博资讯终端上出现了一个触目惊心的标题—“英国监管机构调查花旗集团债券交易”，蹊跷在随后的报告中陆续揭晓，原来是花旗的两名债券交易员利用“MTS”电子交易平台进行了违规操作，外界称花旗从中获利约1？500万欧元。9月14日，花旗全球资本市场负责人汤姆·马赫拉斯特别出面表示“对这起交易深感歉意”。然而，已经处在风口浪尖的花旗并没有就此得到安宁。短短三天后，花旗就因涉及不正当交易，惨遭日本金融厅*，被迫停止其在日本的个人业务，这是日本监管当局有史以来最为严厉的一次惩罚，也是2004年这一年中对花旗的第三次惩罚。10月，普林斯亲自飞往日本，在东京的新闻发布会上，用日本人的鞠躬礼仪以示歉意。

任何事情总是有好有坏，这些使花旗难堪的事确实损害了花旗的声誉，但亦成为了普林斯改革内政的动力。而在面对这些考验时，普林斯充分显示了他处理危机的能力。律师出身的普林斯，博学严谨，善于谈判。凭借这些特长，他带领花旗走出了违规的困境，使其转危为安。

事态似乎得到了控制，花旗在普林斯的治理下慢慢步入一条全新的正轨中。然而，更具灾难性的局面正静静地在不远处守候。在金融衍生品上，花旗和许多银行一样，过于激进，未能幸免灾难性后果。

在CDO市场的狂热中，花旗丧失了清醒的头脑。仅2006年，花旗即承销了340亿美元的CDO，在美国仅次于美林，而且还铤而走险，创新性地通过建立结构性投资实体（SIV）来购买次级CDO。2006年，花旗用这种方式买进的CDO高达1　000亿美元，占据全球市场的1/4。

现实如戏，高潮之后，落幕也就不远了。花旗过于激进的业务创新，很快就变成了可怕的毒药。2006年12月20日，美联社评出美国2006年十大财经新闻