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的控制权交给可能不愿意放弃一个失败项目的独立技术专家。这将会使公司中有更大赢利潜力的项目遭遇资源枯竭。

麦克纳尼将这5个创新神话与5个创新现实进行了对比：

创新需要团队。创新是一项集体活动，不是单打独斗。

单打独斗对于试图创业的个人来说还说得过去，但在公司环境中，不同的职能部门必须协同工作，公司必须与其供应商和客户合作。团队合作的好处是使生产、销售、分配和服务都更容易些。

创新是共享。创新依赖于技术共享的文化氛围、对他人开放的态度，而不是封闭的环境。

如果团队共享新产品的信息，那么团队成员就能在进程的初期发现并处理问题，这可以节省时间和金钱。藏匿信息会导致代价高昂的延迟和重复，因为花了很多时间和金钱后，还是掩盖不了问题。

创新是广泛的。创新能够并且应该出现在所有的商业领域。

麦克纳尼希望业务的所有职能部门都能寻找到改进的途径。他认为在一个部门里孤立的创新限制了改进的机会。

创新是可以累积的。累积不意味着无关紧要、顿悟的时刻很罕见。

麦克纳尼重视那些能累积提高业绩表现的创新，因为这些累积能帮助公司超越竞争对手，提高市场份额。此外，麦克纳尼认为如果一个公司衡量创新是否成功只依靠突破次数的多少，那么鲜有的突破会使公司很绝望。

创新必须将创造和规矩结合起来。在商业环境中，创造不能脱离规矩而存在。

麦克纳尼认为，只有公司的规矩允许其将资金和员工从失败或不相关的项目上重新调配到赢利好的项目上时，那些客户愿买单的创新才能获得所需的资源。

麦克纳尼认为以现实替代这些神话只能在强大的领导力下才会发生。如他所说，“需要不同的团体、各项纪律和部门组织起来进行合作才能实现。这也需要真正的领导力来追踪进程，鼓舞员工以永不懈怠的诚意，去争取高水准的业绩表现”。

为了帮助公司实现从5个神话到5个现实的转变，麦克纳尼认为领导者必须使工程师适应企业文化，使其表现有所不同。具体来说，是他促使工程师与他人协作。就这样，他鼓励工程师“培养良好的人际沟通技巧，协同工作，认真倾听，并明确地、简洁地、有说服力地传达信息”。

麦克纳尼将波音787视为跨部门创新的成功典范。尽管由于没有有效管理好与供应商的关系，导致波音787没有按照生产日程交付产品（这一过失我们将在后面的第9章详谈），但是波音787在交付使用前就已经创下了订单数量的历史纪录。在麦克纳尼看来，波音787能够热卖的原因之一是，波音公司的团队通力合作创造出了客户需要的产品。波音公司的市场部研究了市场的需求，并将客户的需求信息与波音公司的工程师和业务负责人进行了沟通。因此，波音公司能够采用先进的技术满足客户需求。书包　网　。　想看书来

第三章　薪酬能和股价挂钩吗（8）

满足消费者的需求，而非工程师的需求

工程师是大多数科技公司的神奇要素，但近年来他们传递神奇魔力的方式改变了。在数码设备方面曾由工程师说了算，最终由于这个原因导致公司失败。工程师现在仍在公司里占有统治地位，通过引进突破性科技创造新的市场，获取市场份额。然而，航空公司行业内的市场已经不再是这样的状况。不像在20世纪初航空公司刚刚起步时，一个雄心勃勃的工程学毕业生不太可能从事飞机制造业。由于商业化飞机制造的资金要求如此之高，所以只有大公司才能支付得起航空公司的技术创新研发费用。成功的商业化突破，只有在工程师与航空制造业内部及外部的供应商和消费者进行有效合作时才能产生。简言之，航空业的工程师不能单打独斗取得成功。

在波音公司，工程师仍然扮演着重要的角色。然而，这种角色已经以某种方式改变了，这种方式能够提高波音公司满足客户需求的程度并增加订单的机会。这种工程师基础角色的转变是从关注内部转变为强调工程师作为产品研发团队的成员，该如何设计、制造、传递、并服务于能帮助波音的客户更有效竞争的飞机。

为了成功实现从5个创新神话到5个创新现实的转变，教导工程师接受这一新角色是有必要的。不仅是作为创新的唯一源泉，工程师也必须将自己视为团队的一部分，其职责就是创造产品，以满足未满足的客户需求。麦克纳尼认为这种转变非常重要，因