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在嘟嘟囔囔个不停。不过，在转身走开前，他到底告诉我了，原来是在下午，他与美国执董同车去美国国务院参加一个活动，路上，执董向他说了一些事情。

这个晚上，弄得我没有睡着觉，尽管我知道整个选拔程序合乎规定，不过也生怕人事官员真的弄错了。第二天一早，我就把办事人员叫到了我的办公室，重新审阅那人的档案，果然在档案中有一些简要的记载。25年前，当他在美国国家博物馆做研究学者时，有机构对他进行过一次廉洁调查。

“海啸”老板：做好“二号人物”（2）

我要求找到那个调查官。很快，25年前做调查的负责人找到了，他已经近80岁，住在温暖而遥远的佛罗里达州。他告诉我们的人，那个调查的起因，是因为他是第一个担任那个岗位的黑人，当年种族歧视十分利害，几个白人为了抢这个岗位诬陷他，而调查的结果则证明他是清白的。

我得到这个情况后，让人事部门马上写成调查报告。为了彻底打消行长的疑虑，我还特意请那个老头本人给沃尔芬森打电话。

事后，沃尔芬森在一个场合对我说，“抱歉，那天我火太大了，我很高兴，你没有撂倒不干。”

通过这件事情我得出结论，给这个上司工作：第一，事情一定要干好，第二，风暴来时，你不要发怵，第三，随时要做好辞职的准备。

当我成为“二号人物”的时候，我已经渐渐学会了怎样和这样一位精力充沛又不易满足的上司共事。

――　哪怕他再错，也绝不要在公众前扫他的面子。因为我相信我们之间公开的意见不和或挑战彼此会在一个官僚机构里被错误的解释，人们正等着发现顶层失和的蛛丝马迹呢；

――　为了他个人也为了机构的利益，在私下里要态度坚决，直爽，从而减少他犯不必要错误的概率。这实际上也是我的一个责任。对于一个问题，你如有很强烈的观点，你只要明确地说，哪怕不太中听，甚至是不太正确的，他在事后还是很感激的。作为机构的“二号人物”决不能患得患失，不能有害怕的念头，更不能害怕丢官，

――对他尊敬，从而换得他的信任。这是关键所在。在1号和2号之间，最重要的是后者尊重前者，而前者信任后者，否则，很难共事，更谈不上默契。

――重大的事情，必要时可以独立做出权威的决定，但在不确定或在一些特别重要的或关系到全机构的重大事件前，一定要向他咨询。

――　机构内的日常事务，都应该尽可能让他知道。不管他多忙或身在何地，我每天都向他通报要点性、特别性的事情。使他了解运转的情况，也觉得受到尊重。

――　不要出风头，尽量把这些机会让给上司。在任何组织和机构里，只能有一个老板，一个领袖。这儿没有竞争者的位置。我本人对曝光和出头露面确实也不感兴趣，我希望做一些具体的工作。在一切可能的情况下，都把曝光的机会给他。

――　尽量帮助解决问题而不只是明哲保身。我始终把重点放在解决问题上，帮助他和其他下级解决问题。解决问题意味着很多的劳动，这是“二号人物”真正的本份所在。

基于以上的原则，在日常的管理事务中，我充分地利用自己的管理和决策机会；相对的，沃尔芬森也很尊重我的决定，尽管有时候他也表现得有点无可奈何。

2003年，银行需要选拔一个主管中东的副行长。经过考察和世行的程序，确定了两个局长级的候选人，慎重起见，我专门到实地考察了这两个候选人，他们一个年轻，一个年长，能力各有所长，综合考虑之后，我觉得老的比较合适。而即将离任的副行长，则倾向于年轻的。最后，评审委员会的意见跟我的相同。

那个离任副行长跑到沃尔芬森那里投诉。他打电话过来，我向他描述了整个提拔的程序。然后，我又向离任副行长进行了一次解释。

就在宣布前的一天，行长又来找我，那个离任副行长又去他这里推销自己的看法。行长希望我能否考虑一下他的意见。

我当即对他说，“现在就请那个副行长过来一次吧。”那个人来到办公室后，我当着他们的面，完整地表达了我的意见，然后说，“委员会已经做出了决定，即便行长同意，我也不会更改。当然，他可以否决。”

等那人离去后，行长笑着对我说，“你真是利害，中国人。”

我敢于如此坚持，一来是心底无私，做法上严格遵循世行的有关程序，二来是基于他对我充分信任和默契。不过