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的传奇CEO杰克·韦尔奇曾经说过，他花三分之一甚至一半时间，用在考虑人才的培养、提拔和使用上。相对而言，世行决策层在这方面花的时间要少得多。
这种轻视所造成的后果，在日常工作中不同程度地显现了出来，并逐渐降低了银行的工作效率和领导水准。早在1992年的一次内部调查中，75％的职员认为项目经理“责任重大，但是他们却没有经验，也没有经过专门培训”，超过半数的职员认为他们的上司由于工作比较繁忙，没有时间帮助他们策划一个令人满意并且实际可行的援建项目，他们实际的工作能力也比较欠缺。
当我成为这个机构的决策者之一的时候，我觉得应该在职责范围内改变这种状况。
由于是一个开放式的国际组织，世行的高级人才往往呈现出全球化流动的态势，世行的官员有很多在国际舞台展现自己才能的机会，那些在关键岗位表现突出的人就经常被其他国际组织看中，或被他的国家聘去出任政府内阁成员。因此，历年以来，合适的副行长级、局长级干部最为稀缺。有的时候甚至会出现青黄不接的景象，最后只好由行长根据自己的偏好和熟悉程度确定一人。
为了改变这种状况，我着手建立了一个“副行长、局长备选库”。由人事部门牵头组织，各个地区、行业部门都被要求上报两到三名副行长、局长的后备名单，由总部统一对之进行跟踪、考察、培养。这样，加上人事部门提出的人选，行长手上随时都有上百个可以挑选的对象。这个名单是保密的，但每年都递交副行长会议讨论，以便作出必要的和动态的调整。这个备选库的建立，从制度上保证了人选的充足性，选人的主动性、程序的标准化，不久，在高级官员的选拔问题上，被动的情
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