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过去的“接听电话”改为“监听对话”。我始终相信：“直接面对客户，最能了解他们的需求，也最能有效地改善服务。”这点心得和从客户互动中学到的经验，真是千金难买，不是同业在短期内能够模仿或是跟上的服务水准。而我也从亲自接电话的经验中体会到，客户打电话来，百分之九十九都不是来找麻烦的，反而是给我们改进的机会。

奇招1　中层主管是创意杀手

为了避免创意被扼杀，我经常采取“走动式”管理，跨越中阶主管的层级，听取第一线工作同仁的建议。

因为中层干部虽然是公司最重要的中坚分子，但往往也是最封建、最怕改变的一群。他们好不容易爬上中层主管的位置，要再高升还要等个十来年，万一中途有个年轻人提了个创意，是很容易把他取代的。因此他们普遍的心态是：“创意我有就好，其他人不需要，这样就只有我一个人容易成功。”常常看到新进的年轻人充满热情，却碰到这些中层干部跟他说：“公司有很多政策限制！”“没有预算支持你的想法！”“上头不会批准的”，其实是他们不批，不是我不批。我觉得中国人大都有一个特性，就是不敢挑战老板。就像我从小念书到大，不曾举手问过老师一个问题，个性内向是原因之一，同时也很怕自己问的是个笨问题。因此，当员工有胆量提出新构想时，他一定是充满热情，为公司好，此时做主管的千万不能回答说：“不要再问，不要再讲，听话就好了！”我反而希望有不听话的员工，才会激发出不同的观点和意见，如果年轻人都乖乖听话，这家公司就很难有创新的能力了。

基层是创意的泉源

所以我喜欢主动跟基层人员接触，常常听他们的意见，就算发牢骚也好，听完之后帮他们去推动创意。很多时候创意都不是我想的，但是我听了以后，会在开会时跟中层主管提出来，他们以为是我的创意，就会积极去推动。

尤其很多创意需要跨部门合作才能推动，说是我的点子，大家才不会有各扫门前雪的心态，而能全力配合。我事后也会给出点子的员工奖励，但我不会公开说，以免伤害他的主管。所以我在安泰这十几年，常有同仁觉得很奇怪，为什么有人升级特别快，其实是他们私下很有贡献，提供了很多创意给我。

至于高阶主管如何激发他们的创意呢？我的做法是经常调动他们到不同的部门去做主管，而且是调去“非专业领域”的部门。一方面借重他原来的专长，可以为新部门带来新的

创意；一方面他自己要去学习新部门的新专业。我总认为“人只要有成长和学习，就一定会有新创意”。

奇招2　计划跟不上变化

在外商公司待久的人都会发现，西方人做事很讲究计划。但是我的经验却告诉我：“所有不合理的事情，都有合理的解释。”反过来想就是：“合理的逻辑或计划，在执行当中一定会产生意外。”因此我常提醒同仁：“计划跟不上变化！”当我们依着逻辑做计划时，常理所当然认为其他人也会配合事情发展，但是这世界充满变量，１＋１不一定等于２，有可能比２多。所以虽然是合乎逻辑的计划，但执行之后，同业见风转舵，马上应变，而这些出招和应变，可能都不在你原来的谋算之内。计划常引用一些数据，许多人都以为数字说的话一

定是客观的，其实任何数字都有一体两面的解释。　所以很多计划看似有逻辑和数据支持，实际上，里面有很多先入为主的假设和主观的成分。所以我常说：“数字都是做给老板看的，让老板觉得你不是在乱搞，如此而已。”在我认为，做什么事情就是要乱搞，才会成功，否则其他同业都想得出来嘛！因此我会提出“计划跟不上变化”这样的认知。确立目标之后，我比较相信有“热情”比有“计划”更重要，支撑一个计划的部门领袖，以及所有参与计划的人，都要有不达目的不善罢甘休的热情，才有希望成功。

奇招3　最高招的服务：认错！

每个人都会赞同这句话：“客户永远是对的。”但未必明了“客户导向”的真谛。有一个很有意思的问题：“是否任何人都可以假‘客户导向’之名，提出不合理的要求？”

在ING安泰只有一个标准答案：“是的！任何人都可以假‘客户导向’之名，向我们提出不合理的要求。”

我常开导员工，不管客户有理没理，只要他来投诉或抱怨，一概接受。然后很有技巧地让客户知道自己是不合理的，但是最终还是要满足对方，让他有种愉悦的先说出这句：“对不起，我们安泰错了！”会让客户觉得我们是一