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对产品要求侧重点的变化，企业为了获得最大的效益，管理模式也转向了“全面品质管理”。被誉为全球管理之父的戴明就是此时期的代表人物。这种管理模式可以最大限度地保证产品的质量，满足消费者对于产品品质的需要。

③　Coaching（教练）模式

进入20世纪90年代之后，消费者的需求发生了更大的变化。人们从过去追求品质、品牌，开始更多地向个性化、创意化、多元化、时尚化、体验化转变，人们的销售观念也发生了翻天覆地的变化。这个时候，如果还是仅仅强调命令与控制、标准化生产、流程化操作已经满足不了快速发展的社会需要，满足不了消费者日新月异的消费需求。企业需要更多的创意与创新。这个时候，企业管理的使命就是要充分地调动企业中每一位员工的积极性、创意和潜能，并发挥每个人的长处，形成互补性、有凝聚力的团队，才能应对外界的变化。以人为本，是这个时期典型的管理模式特征。因为今天的企业所面临的问题是以前从来没有遇到过的。诸如：

�　市场激烈的竞争

�　内部和外部客户的要求提高

�　市场中的变化异常迅速

�　全球化，企业改组

�　降低成本

�　优秀人才越来越难找

在这个时期，企业主更加深切的体会到，其实所有这些问题的根源还是“人”。知识经济时代的企业管理需要管理者把焦点从厂房设备、产品线、企业固定资产以及政策、条例、法规、产品上面转到员工身上。激发员工的创意与潜能，调动积极性，是新经济时代企业管理者的真正使命。

正因教练技术能够实现知识经济企业管理者“以人为本”的目标，才会被500强CEO所推崇、所应用！

若想使自己的教练更有效，要先了解自己的管理模式。常见的管理模式大概有以下四种：

a。监控型

�　执行公司规章制度

�　实施行政指令

�　定出公司的长远目标和策略

b。顾问型

�　让新同事了解公司的运作

�　传授经验

�　给予解决方法

c。教练型

�　发挥员工的创意及潜能

�　提升员工自信心与主动性

�　凝聚团队，增强整体合力与战斗力

d。辅导型

�　支持被情绪影响工作的员工

�　处理冲突的情况

作为一名教练型领导，需要区分并明确自己的角色，懂得在不同的时间、地点、场合适时转换身份，真正支持到对方。

需要明确的是，领导者在担任教练角色时要多引发当事人自己找到更多解决问题的通路。但在以辅导员或顾问的身份出现时，则须遵循辅导员和顾问的指导原则。若在同一场合面向同一群体或同一对象而担任多重角色时，须向当事人说明并明确加以区分自己的角色。就如同一个人在企业中是企业主身份，回到家中与妻子相处时则是丈夫的角色，与父母相处时则又在扮演儿子的角色，而和孩子在一起时则又担当着父亲的角色，怎么可以背着“父亲”这一个角色跑到黑？

若做全职教练时可能情况又有所不同，遵循更多的是教练的原则：“引发出当事人原本具足的智慧；支持当事人自己找到答案。”

教练型领导是通过有效问问题提升他人的醒觉能力，引发出当事人原本具足的智慧，找到更多实现目标的路径，找到更多解决问题的通路，尽管这些通路都是当事人自己找到的。教练型领导应用教练技术会带出企业/组织/个人最好的表现，增加效益，达成目标。

（3）教练与管理的区分

“教练是一种被大大低估了的管理技能……教练的主要目的是：通过充分发挥每一个人的能力与潜力，增长知识和经验，使整个机构取得突出的成就。”

——Angela　M。　Thomas《人尽其才》“他（教练）是提出问题的总结者，提供行为反馈的人，鼓舞人心的人，模范的改革家，解决问题的合作者。他常常也是一个系统管理者。”

——Kenneth　L。　Murrell　/　Mimi　Meredith《有效授权》企业教练与传统管理的区别

教练型领导的一个核心……以“人”为核心（8）

传统管理者 教练型领导分别 M