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吒�惫げ⑵谕��鞘褂茫�荻�只菇�⒘艘惶琢斓颊咧鞯嫉牧鞒蹋�窗镏�惫ぐ牙嗨魄懊嫣岬降�4个探索维度应用到日常的工作中去。这个整合的流程包括那些提供帮助的企业创新顾问和导师，他们帮助员工更好地理解在日常生活中怎么去利用创新工具，因此帮助惠而浦建立了创新方面的核心竞争力。

惠而浦建立的创新E空间基础结构的一个主要益处在于它将创新想法与政治权利分离开来。传统上，如果创新想法来自某个副总，就很容易通过；而如果创意来自某个一般员工，就会受到很多的怀疑。开放的、以局域网为基础的创新系统可以更好地引入创新*机制。书　包　网　txt小说上传分享

第十章　动态性地平衡供应和需求（19）

我们经常使用《纽约时报》上面的那幅漫画…一只狗坐在电脑旁，电脑上面显示的是“在网络上面，没有人知道你是一只狗”。壳牌公司的游戏改变者系统就创造了一个很好的以局域网为基础的流程平台，在上面可以进行创意的提交和评价，但彼此并不知道对方的身份。

一些企业并没有很好地实现公司创新，主要原因在于他们并没有深刻地理解创新是一种社会流程。他们并没有建立跨组织交流的桥梁以形成一个开放的市场环境，来促进创意、天赋和资本的有效利用。

考核及奖励标准

就像第十章里谈论的，创新的嵌入性也需要考核和奖励标准的改变。实际上，不管是不小心还是故意的，很多企业的考核系统（如ROCE、RONA、EVA和ROI）①更多地关注利润的最大化而不是创新性。

CEO们应该更提倡风险承担以及规则的破坏，但是并没有适合的标准来考核经理们的业绩。就像第十章里面提到的，那些努力将创新变为企业核心竞争力的企业应该建立一套新的考核体系，来更好地鼓励经理们在创新方面努力。

事实上，如果不改变高层管理团队的薪酬体系，就永远无法很有效地推进创新的质量。在我们的实践过程中，要想达到创新的效果，只有让经理们知道他们的薪酬将视他们的创新成果而定。建立这样的考核标准是企业推动一系列创新活动的先决条件。

文化和价值观

价值观从来都不可能来自于“价值观陈述”。实际上，很多企业在使命里将创新定为核心价值，但是又会下意识地抑制它。

组织行为学专家阿吉斯将这种现象描述为“行为理论”和“实际理论”①他的研究认为，管理者也许会外在表现为一种行为，但是他的行为实际上受到了内心里某种下意识控制，这就是隐性的价值观。换句话说，这些管理者可能会做一套，却信仰另外一套。

例如，他们可能会相信创造力、风险承担以及打破规则，但是同时可能会推动那些传统的、标准的运营流程。他们可能会说欢迎任何人的好创意，但是当你调查他手下员工的时候，却发现情况恰恰相反。在那里，并不鼓励员工们独立思考，不鼓励畅所欲言，不鼓励承担不必要的风险。那里的文化就好像在对员工说“闭嘴，别乱来”。

很多企业文化并不鼓励创新。当我们与大公司的成功创新者交流的时候，我们都会听到一个熟悉的故事：我们成功地摆脱了系统的束缚。他们都认为系统本来就是古板的，它会很大程度上阻碍新的、非传统的事物的发展。创新者需要灵活利用组织规则或者打破它，他们会把这样的事务作为组织生活中的一部分。然而如果有人说，“我们每天提供与系统相背离的世界级产品”，或者“我们每个月都可以满足很多客户，而不会在意系统”，那么我们认为这个组织也快要崩溃了。

如果潜在的创新者摆脱系统，并且在组织中取得创新成功，那么这种创新称不上是组织中的系统能力，也不是组织文化的核心价值观。

少谈多做

当企业谈到创新并说成是公司价值观的时候，大部分都存在理解上的错误。如果一个企业并没有成功地将创新转变为企业真正的核心价值观，那么只能把创新叫做目的或者承诺，而不是价值观。企业管理者可以强制性地推动创新，并且付出很多努力，但这些并不意味着企业就把创新作为它的深层次的价值观了。txt电子书分享平台

第十章　动态性地平衡供应和需求（20）

把创新当做口号，并不能够使它成为价值观。价值观更加关注的是所做，而不是所说。这种区分非常重要。

我们可以通过很多方式建立一个伟大的品牌，如宝马。当然，宝马公司有很多