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大。

吴小正觉得这是很有道理的。

就拿现在的食品加工厂来说。

按照一般的思维，既然吴小正有这方面的经验，那他应该一开始就应该把公司的各项制度完善起来，严格按照制度来正规运作。

但吴小正知道，这未必是好事。

这是因为制度是死的，一方面它能规范公司员工的行为，但另一方面却会限制员工的创造性发挥。

以销售为例，处于起步阶段的食品加工厂，产品是新的，市场也是新的，连吴小正自己都在摸索着前进，如果他把前世的某些制度生搬硬套地搬过来，就未必适应现在的发展。

因此，最好的办法就是办法就是把他交给刘志军，让他在发展中发现问题后逐步来规范和完善，那样出来的制度才是真正最适合于食品加工厂的制度。

还有，在现在销售人员不是很多的情况下，因为刘志军的存在，他完全可以凭他的威望和情分就能将这帮人管好，如果硬拿制度来套的话反而会影响兄弟之间的情分。

这也未必是一件好事，因此还不如出现问题后再来完善制度更有效果。

这就是公司发展前期的人性化管理，人管人比制度管人更灵活、更有效果、更温情。

当然，当人数多了之后，人性化管理就会出现局限性，会导致管理者顾不过来，出现顾此失彼的情况，这时候就需要引入一定的制度来进行管理，大家都按制度来办事。

就好比蒋丽华的生产部门。

在员工只有三五个人的情况下，她可以用人管人的人性化方式来管，但人多了之后，她就管不过来，这时候就必须开始分组，然后引入制度，通过制度来管人。

虽然这两个例子只是涉及到食品加工厂的销售和生产的部分环节，但也足以说明公司在起步阶段管理方式的变迁。

简而言之，在人数少的情况下，人性化管理可能更有效率，更能发挥大家的主观能动性，但人数多了以后，人性化管理就会管不过来，这时就需要变迁到制度化管理。

但制度化管理也有一个毛病，那就是冰冷、死板、没有人情味。

当企业发展到一定程度之后，就需要企业文化、人情味来凝聚员工的归属感，让大家有主人翁的感觉，来发挥他们的主观能动性和创造性，这时候又需要引入人性化管理，形成人性和制度的综合管理，才更有效果。

当然，食品公司离这个阶段还有很长的路要走，吴小正还有的是时间来慢慢考虑。

“下面开始正式开会。”

吴小正把思绪从制度与人性的考虑中转移到了本次会议上来。

“我知道大家有很多事情想说，但为了保证会议的秩序和效率，我们分三步走，一是汇报各自的最新进展，二是提出存在的问题和困难，三是协商和解决问题。”

吴小正先把会议的流程和形式敲定了下来，大家习惯这个程式之后，以后的会议就会变得有序和高效。

因为很多天没管事，吴小正需要了解的事情很多。

还是由吴敏霞先说起，她毕竟是公司的总体负责人和执行者。

吴敏霞已经憋了很久，相当不容易。

可按照吴小正定下的会议步骤，她还是只能从第一步开始。

“公司的执照已经办下来了，工厂用地的手续也正在走流程，农商合作计划也在和镇政府紧密配合，已顺利起动……”

吴敏霞负责的是公司的整体运作，因此她这一块，在前期主要是跑公司执照等一系列琐碎但又很重要的杂事。

总的说来，她这一块的进展还是非常顺利的，甚至比吴小正所想象的还要顺利。

当然，她还有一大堆问题憋在肚子里没说出来呢。

轮到刘志军了。

“销售这边，自从李翔翼等四人进来之后，市场的拓展还算顺利，代售点的数量每天都在增加，到目前为止，城区的五个大市场，每个市场都已经拓展了5个以上代售点，一些小型市场我们也已经拓展进去。”

“除此之外，乡镇市场的拓展我们也已经开始启动，现在看来效果相当不错。”

“从销售业绩这一块来看，这段时间的销售额已稳定在了6000元以上，昨天更是突破了7000元，今天应该还有所增加，如果生产那边的产量能跟上的话，这个数字应该还会大幅度的增加。”

……

刘志军是笑着汇报完的，然后他看到了吴小正脸上惊愕的