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他们的生理学描述看起来明显地趋同、相似——这种现象被称为镜像（mirroring）。这种夹带现象（entrainment）在一场斗争与冲突的向下螺旋形发展期间会强烈地发生，当愤怒和伤害彼此回应的时候，而且在愉快的交互作用期间，这种现象会以一种更加敏锐的方式发展、继续。但是，它几乎全然不会在情绪中立、平和的讨论期间发生。每当人们彼此接近的时候，甚至当他们的联络完全不通过、不使用语言的时候，研究人员总是一次又一次地看到情绪如何通过这样一种令人难以拒绝的方式进行传播。举例来说，当三个陌生人在沉默中彼此面对面共处1～2分钟的时候，那个在情感上最具感染力的人总是对另外两个人表达、传送着他或者她的心情——而不必说出一句哪怕最简单的话语。这个现象不论在办公室、会议室还是商店里都同样发生，相同的效应屡试不爽。一起工作的集体更是不可避免地“捕捉着”来自彼此的感觉，分享着从妒忌和羡慕到不安或陶醉这样的每一个情感。那个集体越是团结一致，那种心情、情感的历史甚至敏感的共享现象就越是强烈。举例来说，根据来自不同行业的70个工作团队中的实际案例表明，在会议中坐在一起的成员最后总是会在两个小时之内共享彼此或好或坏的心情。当护士们甚至会计员们几星期以来或者每过几小时检测、监控他们的心情时，结果显示，当他们一起工作时他们的情绪表现出明显的共通性——不论他们的争论有多么激烈，整个团队都分享着大体相同的心情。对于专业运动团队的研究揭示出相似的结果：除了整个团队的情绪共同起起落落之外，运动员更容易在数天以及数星期这样的一个较长的时间周期上表现出同步的特性。

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第1章　高情商领导（3）

感染力和领导术

存在于一个团体的成员之中的边缘性开放式环路持续不断地互相作用，创造出一种情感的浓汤，每个人都把他或者她自己的口味加入到这个混合物之中。但是，为这锅浓汤添加最强烈、最浓厚的味道的，却是这个集体的领导者。为什么呢？因为有一条久经考验的商业真理：每个人都在看老板的脸色。人们总是从最高层那里获得他们情感的暗示，即使他们的老板并不是那样引人注目，也仍然具有这样的影响力——举例来说，在公司较高的楼层里关起门来埋头工作的首席执行官——他的态度将极大地影响那些直接向他汇报的人，进而通过多米诺骨牌效应，他的情绪产生的波动将会影响公司上下各处的情感氛围。

对于负责重要行动的工作小组进行的细致观察，揭示了领导者在决定被大众所分享的情感方面扮演重要角色的一些方法。一般而言，领导者说的话总是比其他任何人都多，并且他们所说的话也会被人们更加细心地听取。领导者也通常是第一个就某一主题公开发表讲话的人，而且当其他人发表意见的时候，他们的评论最常提及的参考对象不是别人的议论，而是领导者说过的话。因为领导者看待事物的方式对大家而言具有特别的分量，领导者为整个团体“管理着意义”，提供对某种既定情形的诠释方式，以及由此产生的情感上的反应。

但是，领导者对别人产生的情感上的影响远远不止于一位领导者所说的话。这些研究表明，即使当领导者不说话的时候，他们在团体之中也会被大家格外小心地加以关注。当人们把这个集体作为一个整体提出了某个问题的时候，他们会将自己的视线始终停留在领导者的身上，期望看见他或者她的反应。的确，团队成员通常认为领导者的情绪反应就是最有效的回应，并且以此为模式做出他们自己的反应——特别是在一种暧昧的情形之中，各种不同的成员会做出不同的反应。在某种意义上，领导者设定了情感的标准。

领导者可以慷慨地赞美别人，也可能极其吝惜这样的美言，他们可以很巧妙地提出批评，也可能由于毁灭性的批评而破坏整个团队的和谐，他们可能提议对人们提供支援，也可能对人们的需要视而不见。他们能够以一种为每个人的贡献赋予更大意义的方法来构造、实现整个团体的使命。他们能够在工作中给人们提供清楚明确的感觉，为人们指明方向，并且鼓励灵活性，赋予人们充分的自由以确定应该如何运用他们最好的感觉以完成自己的工作。所有这些行动都有助于决定领导者对人们情感的原始影响力。

然而，在一个团体中，并不是所有的“官方”领导者都必然是情感的领导者。当被官方正式指定的领导者因为一些理由而缺乏可信度的时候，人们可能转而对其他某个他们信赖和尊