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的今天。虽然要依靠技术作为支撑，但飞机制造业其实就像是个人间的竞争，那些具有远见、大胆创新、专注于公司利益，对自己公司和股东情况有充分了解的人才能取得胜利。皮埃尔松证明了这条定律，他颇具远见、胆识出众，同时拥有优秀的判断力和强大的个人手腕。值得一提的是，正是这种手腕使得他能够说服空客的同事遵照自己的思路对公司的事务进行合理的运作，劝说生性好疑的美国客户放弃了对波音的依赖，转而购买空客的飞机。

皮埃尔松被人称作是“比利牛斯的野熊”，现在他定居于科西嘉岛一个离巴斯蒂亚不远的小港后面的山上，在那安享晚年，偶尔也会去尼斯住段时间。空客曾经送给他一艘船作为告别的礼物，他有时会带上自制的鱼线坐上这艘小船钓钓鱼，悠闲度日。

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第1章　行业霸主的挑战（2）

皮埃尔松在1985年接管了空客，正好碰上当时的波音总裁桑顿·威尔逊（Thornton　Wilson，航空业称他为“T　Wilson”，是一位很多方面和威尔逊极为相似的重要人物）退休离任。威尔逊和皮埃尔松一样，也是一名精力充沛、果断干练、极具手腕的领导者。如果说皮埃尔松的上场意味着空客辉煌史的开始，那么威尔逊的离任则意味着波音衰败期的到来。波音和空客的时运完全和这两位在任时间交错的著名领导人物有着密切的因果联系。

这两个重量级人物在飞机制造业和飞机发动机产业都做出过卓越的成就，即使是竞争对手也对他们十分尊敬，其中的部分原因是因为他们都属于实干型的管理者，对于飞机每一方面的知识和技术都了如指掌。两人都曾经在飞机制造厂的底层做过工人，从事过各种基础工作。在空客，大家都说，皮埃尔松可以根据自己所学的飞机知识和任何一名工作者进行交流。如果他对员工说一句“我们一定要在10天内建好飞机完成交货”，就意味着“你们这些家伙最好马上就能干完，否则我们就要因为交货延期而被重重地罚款”，这样的命令没有人敢违抗。

威尔逊则会在食堂里和工人们坐在一起吃上一顿午饭，并从他们口中了解各项生产情况，如果他感觉有必要，就会召集相关的管理者把自己以前在这方面所掌握的知识和技巧传授给对方。波音并不是由他建立起来的，但公司里的人都称他为波音的创始人。公司以前的一位管理人员曾说过：“威尔逊推动了整个公司的运转，他没有被动地受公司的事务所左右，他一直在超越自己的极限。”

和皮埃尔松一样，威尔逊对公司利润有着天生敏锐的嗅觉。虽然知道波音在世界商务客机制造领域占据着最震慑人心的霸权地位，但他没有因此而狂妄自大、不可一世，而是尽自己一切可能来保护这一成果。威尔逊从来不喜欢开展多元化投资，他认为这就等于把公司的资源放到一个了解较少或者完全没有接触过的领域，完全是个愚蠢的做法。他的这一点看法在很多趣闻中可以得到证明，例如，1975年刚刚获得马萨诸塞湾交通委员会总裁和首席执行官提名的罗伯特·克利（Robert　R。　Kiley，美国人，2001年接管伦敦地铁系统，成为当时轰动一时的新闻人物）与威尔逊的一次著名会晤就是最好的例子。

当时马萨诸塞湾交通委员会刚刚购买了一批有轨电车，这些车辆产自维托公司（Vertol，美国直升机制造商，隶属于波音公司）——已经在1960年被波音收归旗下，当时威尔逊掌管波音已有10年。克利回忆说：“这些新机器的配备将会迅速成为一个难度很大并且难以解决的问题——这一切简直难以让人接受：圆滑的外型、过高的技术含量、复杂而又不方便的车门、上千个可移动零件的构成、某些零件还需要用电来启动以及可怕的压力反应系统，给我们带来许多的不便，我们要控告波音公司。”

克利描述了当时的情况：“某一个星期六的早上，我一个人在波士顿的办公室里。楼下的一名门卫打电话来说有个叫威尔逊的人正在门口等着，想要见我。当我发现这个人竟然是波音的首席执行官时，我马上下楼亲自领着他来到我的办公室。他告诉我说，自己对这次的事件感到很不安，觉得这些电车涉及到的技术领域是波音并不熟悉的，他为此向我表示道歉。威尔逊还表示，他认为波音不应该背离自己已经熟知的产业而进行无意义的冒险。他说：‘克利先生，我唯一关心的事就是如何去维护我公司的声誉，为此，我愿意做任何你要求的事情来挽回这次的事件所造成的后果。’事实上，他要求为马萨诸塞湾交通委员会