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员就会跑向飞机，就像是印地安纳波利斯500车赛中维修人员跑向跑道上的汽车一样。当一次飞行由于天气的原因被延误时，人们经常能看到飞行员们帮助乘轮椅的残障乘客登机，收取登机牌，或在飞行结束后和乘务员们一道清扫机舱。”

第4章　航空公司的市场争夺战（8）

西南航空是一个团结的组织，捷蓝航空则完全不同。捷蓝航空的管理者们一看到工会人员走向自己就会觉得公司肯定又在某些方面亏待了员工，因而有些心惊胆战；西南航空经常欢迎工会向自己的管理提意见，因为该企业创造出了一个和谐的内部环境，大家都能够相濡以沫。而雇员第一次进入老牌运营商的公司就可能会产生某些怨言，然后会找工会进行投诉。而西南航空的工会也会接受员工投诉，但它根本就没碰到几起投诉。对待员工的态度就是产生这些差异的根源所在。

低成本运营商们没有像老牌运营商那样设置什么传统意义上的福利计划，而后者也会因为这个机会给自身增加很大的压力。前者会在公司竞争和利润分红制中提供401（k）养老计划。起初，它只向管理层和飞行员提供优先认股权，现在航运服务人员也同样享有了这项权利，而且职工们还可以以折扣价格购买股票。在过去的25年时间里很少有哪个公司能够在内部购买股票方面提供像西南航空这样的优厚待遇。

西南航空和捷蓝航空获得成功的原因，还包括它们简单地以一种机型作为自己的运输工具。西南航空公司只用波音的737，而捷蓝航空只用空客的同类机型A320——不过它计划增加一架短程运输飞机。这种商业模式使得飞机保养和人员培训费用大大降低。而老牌运营商使用的是多种机型，或者是在一种飞机上分别安装不同的发动机，这样带来的成本损耗会更大。

近年来，波音和空客的大部分竞争都是围绕着737和A320抢夺低成本运营市场的主导地位而展开的。在这一过程中，A320逐渐取得了优势，而且受到了越来越多的低成本运营商的青睐，原因之一是低成本运营商，包括各种飞机租赁公司都喜欢购买款式更新的飞机。已经穷困潦倒的老牌运营商们则很少购买新的飞机，同时还在削减陈旧的设备。达美航空完成了费用制度改革后，就曾决定取消10架波音新式客机的订单和购买其他飞机制造商113架飞机的计划。

一些低成本运营商在满足乘客的舒适度和对服务的要求方面非常卖力。捷蓝航空公司在###的24小时频道上提供了定票和座位查询服务。而大卫·尼尔曼则把自己的公司看作是一家服务性企业，而不是一家航空公司，他减去了公司飞机后面的一排位置为乘客提供更大的放脚空间。在描述西南航空空运业务的着手点时，他说道：“我们致力于使乘客能够准时到达目的地和家人见面，否则你就只是为了自己在飞行，得不到顾客的支持。”

西南航空和英国的易捷航空的飞机让乘客感觉非常舒适，而爱尔兰的成功运营商瑞安航空公司（Ryanair）在这方面则更有经验。它的首席执行官迈克尔·奥利里（Michael　O’Leary）表示，自己的商业运营策略就是“提供更高质量的商品，以更便宜的价格销售”。

西南航空和捷蓝航空对成功的定义就是坚守自己的商业策略，并且使策略中的各种细节条款互为补充，相辅相成。管理人员对其中的一些内容通俗地解释为：除了要保持低成本的运营结构外，还要将员工培养得更加和善，而且乐意与人交流，这也是为什么员工会对该运营策略如此感兴趣的原因。很少有其他公司会想到使用这种方式。

《航线解除管制法》颁布后的几年，西南航空公司就首先开始采用上述的商业策略，使自己成为唯一在混乱的市场竞争中存活下来的低成本运营商。在这一法令颁布之后曾经出现过58家新的航空公司，但唯独西南航空生存到了现在。它的领军人物凯勒赫算得上是业界最成功的、最有魄力的管理者。有一篇文章曾经这样描述：“这位喜欢抽烟喝酒的首席执行官带动了整个西南航空的发展，他参加公司任何庆典时会开着一辆哈雷戴维森摩托车，穿着猫王一样的衣服，把自己装扮得像个小流氓。”

大卫·尼尔曼是一个特立独行的人。1959年，他出生在巴西的圣保罗（），他的父亲做过一段时间的传教工作。后来随家人搬到了美国的盐湖城，尼尔曼在这里长大并完成了自己职业生涯的起步阶段。现在他与自己的妻子和九个孩子居住在康涅狄格州，上班时就要赶到自己航空公司建在纽约市的昆斯区的总部开始工作。（他