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小组为例，他们虽然很难说服其他3M人，让他们相信这种奇怪的黏性小便条大有前途，却从来没有人告诉他们停止研究。

五、机制——构建滴答作响的时钟 3M公司故事的精彩之处在于麦克奈特、卡尔顿和其他人把前述四点化为彼此配合、刺激进步的有形机制。诺顿从来没有采取过这种行动，回头看看表上所列3M的机制，注意这些机制多么实在，如何持续不断地发出强化的信号，如何具有约束力。如果你是部门经理，最好实现30％的新产品目标；如果你想在3M成为科技英雄，最好把你的科技与全公司分享；如果你想得到进步奖，并且成为具有创业精神的英雄，必须用实际的产品，创造一个成功的新事业，赢得顾客的满意，开拓有利可图的业务。空有良好的意图无济于事。3M不仅仅把一群聪明人丢进锅里，就希望有好结果，而是在锅下烧大火，并且拼命地搅拌！

我们发现，经理们经常低估第五条教训，没有把自己的意愿化为有形的机制。他们误以为只要走出正确的“领导风格”，大家就会实验和尝试新事物。绝非如此！这绝对不够，还要制定能够持续刺激和强化演进式行为的东西，让组织滴答作响、生生不息！

诫律：不该做的事我们也发现，有不少对照公司在重要的发展阶段，大力压制进化式进步——这些教训告诫我们什么不该做。

大通曼哈顿银行：2O世纪6O年代和7O年代期间，大通银行由控制成癖的大卫·洛克菲勒统治。大通银行（被人称为大卫的银行）变成了充满恐惧的环境，经理们花大部分时间开会，而不是决策和行动。大通银行的经理们日常的心态是：“噢！又过了一天，还好，我没事。”即使到80年代末期，还有很多高级经理不愿意尝试新事物，因为“大卫可能不喜欢这样。”相形之下，同期内，花旗银行却是“一个组织松散”、靠着一种混乱的“创造力推动的企业……是一家适者生存的公司”。能力高超的人会因为推动创新的构想获得褒奖。

宝来：在电脑工业的重要发展初期，宝来总裁雷伊·麦克唐纳扼杀个人首创精神，几乎把所有具有实验倾向的人才都赶走了，且因为失败和错误，公开羞辱经理们，他是一个“每天必须证明自己是老板的人”，集所有的权力和决策于一身，使经理们“几乎变成他的办公室的延伸”，他不（像3M那样）把顾客的问题视为演进的机会，却自傲能使顾客“闷闷不乐而不背叛”。60年代初期，宝来虽然在电脑科技上领先IBM，麦克唐纳却阻止手下的经理抓住本世纪最大的商机。

德州仪器：50年代和60年代，德州仪器在首席执行官帕特里克·哈格蒂的领导下，当之无愧地赢得了高度创新公司的美名。哈格蒂创造了一个环境，使创意和创新从公司最低层勃然兴起，但是，哈格蒂的后继者马克·谢泼德和弗雷德·布西却反其道而行之，制定由上而下的专制制度，利用恐惧和威胁抹杀德州仪器的开创性企业文化。要是在说明中看到不喜欢的东西。他们会打断说明，插口说：“这些都是狗屎！要是你们只能提出这些东西，我们就不想听了。”他们会咆哮、拍桌子、丢东西过来。一位曾经在德州仪器当过经理的人描述说：“谢泼德和布西对手下没有信心……低层的经理们失去许多权威，他们的权力大部分移到总部，他们提议的产品在总部里一再被修改，最后拿出的是和市场需求格格不入的东西。”到70年代未期和80年代，德州仪器失去了美国最受尊敬的公司的地位，严重亏损，而惠普却继续倍受赞美，保持高额利润。

＞＞固守根本？固守核心彼得斯和沃特曼在

1982年出版的《追求卓越》一书里，建议大家要“固守根本”，他们解释说：“想要表现卓越，机会似乎偏向理智地固守自己熟悉业务的公司这一边。”表面上，这种看法和我们在这一章里提到的演进观点不符，的确，如果

3M把其根本定义为矿业或砂纸，那么3M就不会有今天，我们也不会有方便之至的如意贴。从我们的观点来看，3M没有固守根本真是谢天谢地！进一步说，诺顿在固守根本方面远胜过3M，看看结果如何；先力时和摩托罗拉相比，在固守根本（电视机和收音机）上也有过之而无不及，结果是守到衰落；强生开始销售婴儿爽身粉时，没有消费产品的经验；马利奥特进入旅馆业时毫无背景；惠普在6O年代推出第一种电脑产品时，完全没有电脑业务方面的专长；迪斯尼公司开创迪斯尼乐园时，对游乐主题公园业务毫不了解；IBM跨入电脑工业时在电子工业上经验全无；波音制造波音707喷气式客机时几