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的心目中取得了不可动摇的地位。

1988年，联想从来自全国的500个应聘者中公开招聘了58名员工，杨元庆作为其中之一进入了柳传志的视野。杨元庆的第一个职位是销售代表，首先推销的是使用INTEL386芯片的SUN工作站。杨元庆对客户的出色服务和良好的反应引起了柳传志的注意。1992年杨元庆被任命为计算机辅助设备部（CAD）的总经理，他带领着他的团队，奔波于以中关村为中心的北京电脑世界，在推销惠普公司的绘图仪的同时，也推销“代理”这个对当时的中国人来说还比较陌生的概念。他成功了，两年后CAD部的销售业绩增长了九倍以上。

1993年底，杨元庆在写给柳传志的一封信里谈到了对联想管理制度的看法，显示了理性思考能力，给柳传志留下了深刻印象。1994年柳传志在医院的病床上对前来探望的杨元庆说：“你还是留下来。”柳传志留住了打算出国深造的杨元庆，任命他为联想微机事业部的总经理，把从研发到物流的所有权力都交给了杨元庆。杨元庆挑选了18个骨干组织成一支后来被称为“大渡河18勇士”或“18棵青松”的团队，在国产电脑销售持续下滑的时候，担当起了挽救市场的使命，坚定地踏上了真正的联想之路。在综合研究了市场之后，杨元庆确定了低成本战略，改变了联想的命运，使联想电脑踏上了光辉之途，也开启了他自己的联想之旅。从1994年起，联想微机几乎每年都保持100％的增长速度。联想电脑跻身中国市场三甲之列，杨元庆也被称为销售奇才。1995年杨元庆被任命为联想集团助理总裁。1996年，联想电脑飞跃至中国台式机市场第一名，杨元庆晋升副总裁。杨元庆被称为联想的�发动机。�

杨元庆平时温文尔雅，甚至有点腼腆，但他也有执拗的一面，一旦认定了的道理，绝对不妥协，甚至不惜得罪前辈。这样的性情中人，可以作为大将，但是不太合乎元帅的要求。柳传志注意到了这一点。1996年年初的一次会议上，柳传志毫不留情地批评了杨元庆，并在第二天给杨元庆写了一封信，在这封信中，柳传志让杨元庆明白了如何在工作中调节性情，明白了忠诚的重要性。杨元庆似乎在一夜之间成熟了，他被媒体称为燃烧的冰，既充满火力，又异常冷静。他一面展望未来，一面预料到了风险和危机。他的性格变得敏捷而又内敛，刚硬而又含蓄，以大局为重，适合守业期的联想，他的稳健成熟作风是维持联想常青基业之所需。他有一次对媒体说：“我不是没有个性，甚至有时会比柳总强。但对一个现代化的企业来讲，个人的个性并不重要。”

2000年5月，在联想的新财年誓师大会上，柳传志将绣有“联想电脑公司”和“联想神州数码公司”的两面大旗传授给了杨元庆和郭为。联想一分为二，杨元庆分得联想的名号和90％的财产，80％的员工和业务收入。2001年4月20日，在联想集团2001新财年誓师大会上，杨元庆从柳传志手中接过了一块刻着四个镏金大字“联想未来”的牌匾，也接过了联想，《联想之歌》飘荡在会场上，也飘荡在杨元庆的心里，他开始联想未来。

从冲锋陷阵的将军转型为运筹帷幄的元帅，就要总揽全局。还是在2000年，在考察完国际著名IT公司后，杨元庆和几位副总裁举手宣誓，要在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强。2001年他接过联想的战旗后，马上确定了未来三年的发展目标，联想将实现营业额50％的递增，到2003年达到600亿元人民币，三年后投入20亿进行研发。10年后，20％到30％的收入将来自国际市场。他要打造一个国际性的IT企业。

但是情况有了变化。也就在杨元庆登上总裁之位的这一年，联想的业绩出现了下滑，电脑市场任务没如期完成，互联网业务FM365业绩不善，在大批裁员后不久关闭。至2003年，联想PC的国内市场占有率从30％下滑到28％，2004年第一季度更跌到24％。联想的行业龙头地位开始动摇。2004年8月，杨元庆自降薪金一半以示自责。经济学家郎咸平认为杨元庆缺乏正确的企业家思维，从而导致联想频繁的战略错误。但是柳传志认为这些错误是联想可以接受的错误，印证着杨元庆的成长，认为杨元庆的部署和运作“有眼光”，坚持认为联想的交接班交接得很好，联想需要杨元庆这样有闯劲的、“踩5步就跑”的领导人开辟新的联想之路。联想就是要敢于联想，既然是联想，当然就有不合乎常规之处。杨元庆在2003年接受媒体采访时表示：“通过一