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兰普引入了严酷的规模削减战略。对此，现在仍然存在争议。

我们看到了杜兰普在日光公司的结局，几乎可以认为他已身败名裂。那么究竟应该削减多少？什么时候进行变革？如何将变革扩展至其他领域或部门？在做这些决策的时候，什么信息才是最重要的影响因素？此外，这其中还牵涉到员工士气问题，这在公司业绩恢复时期显得相当重要。

我们发现，面对恢复公司业绩的强大挑战，我们应寄希望于一门管理艺术胜过一门管理科学。正确的协调方式或变革的程度问题都显得极其重要。让我们看一下需要考虑的问题：

我们应该削减多少？在许多变革之中，一定程度的业务及员工削减是必要的。但精简多少算过多，精简多少又不够呢？对于一些成功的变革而言，是否一定需要这样的精简措施呢？尽管人们都不希望出现这样的结局，但毫无疑问，那些无法接受公司变革的员工将面临被解雇的命运。同样，那些能力较差的员工、盈利程度较低的业务以及显示不出有多大改进可能性的相关部分都该被精简掉。这就好比一名运动员，如果达不到大家所期望的成绩，则很可能会被要求离队一样。不过，在指责后果之前，我们应该先掌握导致业绩不佳的充分信息，相对而言，这样可能会比较好。

我们要等多久？在掌握足够的信息之前，无论是立即采取行动，还是等待时间过长，都可能导致犯错。从心理学的角度而言，一家公司往往适应从一开始就采取巨大的变革，如果决策者耽误几个星期不采取行动，往往会导致公司损失更加惨重，公司境况也会更加恶化。

战略规划起什么作用？在没有进行一定的调查研究与计划安排时，不应采取重大行动。但战略规划过于频繁，则会推迟变革行动的实施，并成为效率低下的官僚行政机构与逃脱责任者的托词。（尽管制定战略规划具有普遍性，但它通常是拖延时机与逃避指责的一种手段。例如，“我只是简单地听从顾问所提议�