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。而且，在这种体系中，由于相同职位的员工薪水都一样，相比那些不太合格的同事，那些表现特别出色的员工会感觉得到的回报少了。

因人定酬

你是给员工付薪水，不是给职位付薪水。因此，迟早有一天，你在制定薪酬决策时要考虑那些与员工绩效有直接关系的因素。下列内容是关键的“人的因素”，你在制定薪级时要加以考虑。

工作经验和教育背景：从某种程度上说（某些职业尤其如此），你可以看到员工的工作效率和他们所受的教育和工作经验有着相当紧密的联系。但是，你也要注意，不要过分依赖这条原则。较多的经验和较高的教育背景并不总代表更好的业绩。例如，那些资历大大超过了岗位需要的员工，常常比那些经验略欠缺或教育背景不太好的同事们显得工作效率更低。关键是要看员工的教育背景和工作经验是否和工作的基本需求有内在必然联系。工作绩效：你应该给工作业绩较好的员工支付更多的薪水——从理论上说，至少是这样。然而，要把这条简单的道理付诸实践可不是件容易事。为了有效地解决这个问题，你需要处理好下列问题：

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第75节：第10章确保有效的薪酬结构（5）

●你使用什么样的工具来测量员工的工作绩效，这些工具和企业战略目标的密切程度如何？例如，当你评估客户服务专员的工作绩效时，你是关心数量——在某一个特定的时间范围内处理的询问的数量——还是更关心客户满意度调查中的满意度水平？如果你要评估技术支持人员的绩效，你是根据他们技术上的娴熟程度还是根据他们交流沟通的能力来确定工资水平？

●由谁来负责绩效评估：是员工的直属主管，还是以团队为基础进行评估？如果员工对你的评估结果有异议，他们有什么样的申诉渠道？如果他们觉得用于绩效评估的标准不公平，除了他们的直属主管，他们还可以向谁倾诉？

●你的绩效评估标准是否会在某些方面造成歧视？换句话说，企业的绩效评估标准是否在某些方面更偏向某种性别的员工，更偏向某类员工群体，或更偏向某个民族的员工？资历：在大多数行业——特别是那些已成立工会的行业，员工为企业服务的年限是其薪级的决定因素。其依据是员工对企业的忠诚是很重要的，并应该受到奖励。缺陷是：没有什么强有力的证据证明员工的资历同其工作效率有必然直接的联系。潜力：有些企业会给某些员工支付较高的薪水，理由是这些员工一贯表现良好，很有潜力成为优秀的团队领导人或经理。如果他们能够中选管理培训生计划，这些水平相对较弱、缺乏经验的大学毕业生有可能获得额外的报酬。研究各种工资方案

近年来，薪酬体系的一个主要发展趋势是根据员工能够做什么——他们为企业带来的技能、知识和智慧来确定付给他们多少薪水——而不是他们所在职位的性质。下面举例说明这些做法是如何形成的。 基于技能的薪酬

在以技能为基础的薪酬体系中，你是根据技能水平的高低而不是根据岗位名称来确定薪级。美国薪酬协会（ACA）是一家由薪酬经理组成的专业协会，根据ACA的数据显示，在20世纪80年代，许多企业正在经历着变革，对工作的侧重也经常发生变更，因此基于技能的薪酬的使用非常普遍。根据ACA　1990年的一份针对500家制造业企业和财富500强的服务性企业的调查报告显示，超过半数的被调查对象正在使用基于技能的薪酬。从那以后，基于技能的薪酬体系就成为薪酬经理所使用的薪酬战略中的一种新工具，薪酬经理逐步关注员工的技能和薪酬之间的关系。

如何操作：你根据一个一般意义上的工作——例如，生产部门的工作岗位，制定出该岗位所需要的技能的清单。接下来，你依据每一种技能的熟练程度制定相应的标准，并规定技能阶梯的每一级之间薪水增加的数额。当然，不同企业之间以及不同工作之间，所需要的技能的水平和种类是不同的。但是，一般说来，在正常情况下，员工经历了两到五年的工作时间，会学到五种到十种新的技能——并根据实际情况对员工进行回报。

优点：

当你以低于市场行情的价格招聘到新员工时，你可以承诺，如果他们能够掌握新的技能，你就会向他们支付比市场行情要高的薪水。能够更加激励员工不断提高自己的工作技能。常常能产生更高的工作质量和工作效率。提高工作弹性，给予员工更大权力来提高自己的基本工资水平。（他们掌握技能的速度越快，加薪的