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总结一下候选人对自己竞聘条件的叙述、求职的原因等。这表明你在真诚地倾听他的叙说，以及你对他个人的尊重——给候选人留下好印象；也让候选人有机会澄清所有的误解。

2？请候选人提问题

让候选人有机会提问。

3？告诉候选人接下来的程序

告诉候选人你将以何种方式、何时与他联系，以及下一步可能进行的程序——填表格，做测试等。这种做法不只是一种礼节，也营造了一种职业化的氛围。

4？以一种虽然正式但又诚挚的口吻结束面试

感谢候选人前来参加，并且重复你接下来的安排。起身或再次同候选人握手。这些举止表示面试的正式结束，提示候选人可以离开。送候选人到电梯厅或大门外。

最后一项建议：候选人离开后，尽快花几分钟整理你的思绪，并记下你对候选人的总体印象，并加以小结。在这时候，你还无须做任何决断，只是将还热乎鲜活的印象记录下来。当你不得不在一堆条件类似的候选人中间敲定最佳人选时，这份记录将大有裨益。

CD光盘中包含一份空白的候选人面试评估表，你可以使用此表记录你对候选人的印象。

CD光盘中的表单

面试Q&A表

雇佣询问事实清单

候选人面试评估空白表

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第53节：第8章最后冲刺：确定最佳人选（1）

第8章

最后冲刺：确定最佳人选

本章提要

？确定决策制定的渠道

？为甄选最佳人选建立一套合理的“系统”

？推荐信调查

？根据调查结果进行判断

？报出“offer”并进一步沟通

？薪酬谈判

现

在，让我们进入聘用流程中的关键时刻：决定谁将赢得职位。错误的聘用决策的代价将是惨重的，因此，此举的成败关键在于你的判断能力，你能否慧眼识英才。如果你发现总是事后对自己的聘用决策不满，那么，你现在需要再仔细考虑一下你在作出最终决策时使用的流程。本章帮助你着手进行这样的回顾。

这一章节又是对法律相当敏感的部分。本章所包含的大量信息由美迈斯律师事务所（O？Melveny　&　Myers　LLP）合作提供。再次提醒你，别自己给自己当法律顾问。复杂的（并且一般是代价高昂的）法律问题需要你同律师一一斟酌应对。在聘用过程中，不仅要考虑法律规定，限制你哪些事可以做和哪些事不可以做，还要警惕与日俱增的因粗心大意而引来的法律官司，原因在于雇主要对有过暴力记录或犯罪前科的人负责。我会在本章稍后部分的推荐信调查中着重讨论这些问题。

让决策过程尽在掌握

究其本质，作为聘用流程的最后一个阶段，决策制定流程和你买辆车或决定度假地没什么区别：都要查看各种选择，权衡各选择的利弊，然后作出决策。

面对这一挑战，人们的解决方法各有不同。有些人倾向凭借直觉感知或“一种本能反应”，有些人则倚重系统化的分析；有些人完全依靠自己的判断和评价，有些人寻求外部的指导。无论如何，你无法绝对确保你的决策万无一失——总能产生最理想的结果——当然，除非你能预知未来。但是，如果你能合理计划，并理智地管理你的决策制定流程，你成功的几率将会提高。因此，你应该始终如一地强调你自聘用流程之初所制定的关键招聘标准，并做好以下工作：

你是否在聘用流程初期就明确了你的招聘需求，并且拟定职务说明书，详细列明招聘职位所需的技能、专长和任职资格。换句话说，你是否在打靶前眯起眼睛瞄准靶心（见第3、4章）。

你尽最大努力收集所有候选人的资料——通过面试、测试和仔细观察——以便对每个候选人的能力、性格、优势和不足形成全面的概念。

CD光盘中的候选人评分表可以帮助你完成候选人评估。

你要客观评估候选人。你的公正、不偏不倚的态度将确保你的重心不会偏离招聘标准（在本章的稍后部分我会讨论“光环”和“克隆”效应）。

不管你是选择什么样的招聘战略，例如利用外部的猎头或刊登招聘广告，你要建立一套评估机制评测你的招聘战略，这样，在下一回使用时，你可以重复那些效果不错的战略技巧，或者修正那