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企业应对各种挑战，还能为企业创造新的机遇。这一总目标和我在本书中贯穿的主题思路高度吻合：将HR管理者的身份提升到战略专家的高度。

在培训工作中如何实现这一目标呢？不要只是为了培训而培训，而是要让自己从大局出发，时刻掌握企业的培训需求。关于如何积极地采取措施实现这一目标，参考以下建议。

评估你的培训需求

专门帮助客户明确自己培训需求的咨询公司和咨询顾问的数量在日益增加。如果你的企业规模很大，而且你没有时间或资源自己完成这个过程，或许聘请这些外部的咨询公司或咨询顾问帮助你完成工作是个最好的选择。如果你已决定自己来完成这个过程，参考以下的方案。

请记住，有些方案适合大企业使用，而有些方案适合小企业使用。

时间、金钱、导师：打造一流培训方案的原则财富100强中的企业诸如GE每年花在培训上面的费用超过10亿美元。虽然你的企业未必有那么高规格的预算，最重要的是你要向员工显示出你对他们职业发展的支持。当然，培训是需要花钱的，然而你对培训项目所付出的努力最为关键。“百说不如一做，”看看以下一些做法。

一项先进的学费报销政策。

一项灵活的工作安排政策，使得员工不必一定在办公之外的时间参加培训课程。

负责培训的HR专业人员和主管经理之间畅通的沟通渠道。

考核经理对下属员工个人发展的支持力度的绩效评估系统。

一项导师计划，旨在向员工提供一次向企业内部除直属主管之外的其他员工学习和交流的机会。（见本章的“导师计划也是培训手段”部分的内容。我曾经在第9章探讨过导师在入职活动中的作用。）

如果可能的话，在企业内部找一个环境舒适、装备齐全的场地，在那里员工可以阅读书本、期刊、研究报告、收听CD、观看DVD以及选择自修课程。企业如果能这么做，是在向员工传递这样的信息：管理层对员工的个人发展非常重视。而且可能的话，通过企业的局域网向员工公布这样的信息。员工焦点小组

建立员工焦点小组经常被看作是一个需求评估流程理想的第一步，一般只有大企业才会这么做。你将来自不同部门或企业内不同级别的员工汇集在一起。如果时间允许，你花一天或两天（可能是以离开工作现场的方式）的时间向小组说明企业需要怎么做才能实现企业的战略目标，以及为了达到这个目标员工们需要掌握什么样的技能。在讲解的活动中，你无须巧于言辞，即使是在企业内部的会议室开2或3个小时的会也能让大家理解你的意图。

无论打算花多长时间进行讲解，关注以下两个方面能使你的努力更富有成效：

小组的成员：焦点小组应该包括企业内部各个层面的代表，有来自不同部门的，有来自不同经验水平的。协调人的能力：协调人可以是你或其他人，无论如何，这位协调人要能够推动整个开放式的讨论，并且能够使焦点小组研讨会成为议题明确的“意见听取会”，避免出现纷乱混杂的局面。调查和问卷

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第105节：第14章培训和开发（3）

调查和问卷是标准的需求评估工具。如果你的企业规模很适合于做调查，那么这种方式可能是一种性价比最高的需求评估方式。一份有代表性的调查问卷中会就某个特定技能进行说明或提问，让员工们作答。请员工们回答他们是否认为这一方面的改进将会有助于提高自己的工作能力或使自己进步。

如果你想采取这种方式进行员工调查，同时别忘了收集主管们的意见。这两方会站在不同的视角，给出各自的观点。你还可以通过对客户进行调查收集反馈意见来提高问卷的利用率。

员工可能对自己需要提高哪些方面的能力非常清楚，然而这些方面可能和企业的战略目标没有必然的直接联系。你的调查问卷的目的是了解员工需要在哪些方面获得进步以帮助企业实现战略目标，所以，从员工那里收集到信息对于需求评估流程只能作为一种参考。

观察

观察员工是如何开展工作的，并将他们在工作中遇到的问题记下来，常常对你评估他们的培训需求有很好的借鉴。需要再次强调的是，你应该谨慎地对待你观察之后的结论。有时候你看到员工在某方面做得很费劲、不得力，你可能会轻易地将这个工作困难归因为——他们缺乏培训，只要为他们安排一次培训或把他们送去