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的意识，从而帮助确定和保持方向，哄着每匹马都朝前走。

显然，把观念分成五类并不表明这些观念是井水不犯河水。我们要为它们贴上明确的标签，但它们显然是互相重叠的，而且他们也不仅仅是一些词语。

设想观念是纺线，技术型管理者是织布工。有效的业绩意味着把每一种观念跟其他观念混在一起织出漂亮结实的布来。你首先分析，然后行动。但是，纺织过程并不像预计的那样顺利，所以你要反思。你进一步采取行动，发现前方还是有障碍。于是，你认识到单枪匹马是做不成这件事的，你必须跟人合作。但是要跟人合作，你就必须进入别人的世界。于是你会做更多的分析，把新的见解连贯起来。现在，你再次行动——就这样，随着织布的进行，这个过程会循环往复。

但是，光织一块布是不够的。当各个技术型管理者把布缝在一起成为一件衣服的时候，当技术型管理者进行合作，用分析、练达的方法把他们经过反思的行动融合在一起的时候，组织才成为一个实现共同目标的合作实体。

我们以上一直在强调所有技术型管理者必须深刻了解所有五种观念。但是许多技术型管理者，根据他们各自的情况和个人喜好，很自然地会倾向于其中的某一种观念。

案例分析：技术型管理者如何提高执行力

企业的战略执行是一个系统工程，它需要企业的管理者系统筹划并带领团去建立这样一套战略执行系统。

LG电子，作为中国消费者最为熟悉的韩国家电品牌之一，一直以最有亲和力的国外家电品牌在国内消费者中被熟知，它以价格低于国外其它著名家电品牌而又稍稍高于国内家电品牌在中国市场立足，这一战略在LG电子进入中国的前几年是成功的。从2002年至2004年，LG电子的在华销售额从40亿美元一直上升到100亿美元，在国内消费者中更是赢得广泛的知名度，但是随着市场的不断发展，LG电子在中国的发展遇到了一个拐点。LG电子每年在中国100亿美元的收入占其全球收入总量的20％，距离LG电子制定的30％的目标尚距离很远，此时，恰逢LG电子在全球高调推出“高端市场的差异化战略”。

第五节　技术型管理者必须具备的五种观念（4）

如何让LG电子不陷于“昙花一现”的境地，也不重复前人失败的道路，LG电子如何才能在前人的基础上将自己的“高端战略”这场风暴刮得更猛力更持久些，成为市场到那个笑到最后的人。

战略执行已经成为国内外企业都需要密切关注的管理话题，对LG电子来讲更加如此，因为其新战略相对于以前的战略来讲，是一次大的变革，是一次战略方向的调整。在本次调整过程中，他们将面临着如何从低端战略的执行转移到高端战略的执行。为分析LG电子如何成功的执行其战略，可以利用平衡计分卡的四个角度进行分析。在确定了公司愿景和财务目标…全球家电市场第一位及2010年电子通讯市场前三位后，LG电子确定了如何为客户创造价值的战略，即LG电子所宣称的高端战略，并通过流程运作和员工发展来执行其战略。LG战略规划五大突破：

据LG电子内部人士透露，LG电子的“高端战略”规划为要在产品、事业模式、业务、制度以及人才五大经营核心领域实现突破，以高增长和高收益为中心，逐步完善事业结构，强化组织力量。

就产品来说，按照规划，LG电子集中培育的新开拓产品，包括数字网络产品、智能吸尘器以及利用磁电管技术的等离子照明系统等3个领域。LG电子的产品企划部门已经谢绝新职员的加入，由各部门的具备最高实力、5年以上工作经验的职员来组成企划部门。LG电子产品企划部门相关人员透露：“大概具备5年工作经历的职员中，获得最高评价（S等级）的职员才能被派到企划部”。据悉，产品企划部门的研发人员的待遇相当之高。虽然LG电子相关人员没有透露具体数字，但也表示部分研发人员的薪水已达到一般职员的两倍以上。

在组织结构上，LG电子把情报通信营业部门和家电营业部门进行了分离，加强各自营业部门的专业性。为了使分散在各地的营业组织，运营的更加有效率，LG电子将中国地区分为华北、华东、华南、华西、东北五大区域进行集中化管理。在各个区域的重点城市即北京、上海、广州、成都、沈阳等地建立大分公司体制。五大分公司作为中国内销事业的主体，是同时拥有权限和责任的独立经营体制，强化市场对应能力，积极推进本地化建设。