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丝网。最后，连铁丝网都撤掉了，但是羊已经习惯了在这个区域内活动了，不会在走出圈子外去了，这就是“亚斯兰”现象。

“亚斯兰”现象在管理学上的应用是非常有效的。它告诉技术型管理者们在管理最初就要设定好规则，也就是电网，只要违规一定会受罚，而且要坚持，那么每次违规都会被电到，时间就会养成一个习惯。只在规则允许的范围内活动做事情，那么就算，以后规则撤了，习惯已经养成了，自然也就不会违规了，关键就在第一次违规的惩罚，好多技术型管理者都会说：“念你是初犯，姑且放你一马，下次不许了！”但是，这就管理带头违规的开始，有了第一次的，也就会有第二次。。。。。。

先画圈，再通电，后断电，再撤圈。。。

想想公司的“禁烟令”、“关于迟到早退代打卡的问题”、“上与工作无关的网站”等规定其实就是“画圈”，这圈是给不守规矩的人画的，执行就是“通电”，执行就要烧猛火，就要大刀阔斧。任何一个优秀的团队都是制度约束出来的，任何一个成功的企业都是制度文化的浇灌。

团队规则之四：破窗理论

一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙地被人打破；一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫不犹疑地抛，丝毫不觉羞愧。

美国有一家以极少炒员工著称的公司，一天，资深熟手车工哈尔为了赶在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割台上工作了一会儿之后，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁，没有防护挡板收取加工零件来更方便更快捷一点。大约过了一个多小时，哈尔的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大发，除了目视着哈尔立即将防护板装上之外，又站在那里控制不住地大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作量。事到此时，哈尔以为结束了，没想到，第二天一上班，有人通知杰瑞去见老板。在那间哈尔受过好多次鼓励和表彰的总裁室里，哈尔听到了要将他辞退的处罚通知。总裁说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成几个零件，少实现了利润，公司可以换个人，换个时间，把它们补起来，可你一旦发生事故失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”

离开公司那天，哈尔百感交集……可是这一切已经无可挽回了。

这两个故事想告诉技术型管理者的就是，对于影响深远的“小过错”，“小题大做”去处理，以防止“千里之堤，溃于蚁穴”，正是及时修好“第一个把打碎的窗户玻璃”的明智举措。

介绍了四项建立团队的规则，我们发现打造一个技术型管理团队需要耗费大量的工作时间，但涉及的原则总结起来其实并不复杂：

当所有人都能齐心协力做好一件事的时候，技术型管理团队就开始成形了。

第二节　塑造团队文化（1）

建立了团队规则接下来要做的就是团队文化的塑造。说到团队文化的塑造，技术性管理者恐怕又要皱眉了，对于他们来说最难的不是技术难题，而是无形的团队文化塑造。团队文化是在一个团队的核心价值体系的基础上形成的共同的认知模式和行为准则，这种共同的认知模式和行为准则是团队成员为了实现团队的使命、愿景和信仰而达成的一种具有延续性的承诺和契约。

团队文化是由团队价值观、团队使命、团队愿景和团队氛围等要素综合在一起而形成的。塑造团队文化的关键就是在团队形成与发展的过程中提炼团队的价值观、团队使命和团队愿景，并以此为基础逐渐形成相对固定的团队氛围。

IBM创始人托马斯·沃森说过：“如果一家公司想迎接不断变化的世界挑战，那么它必须准备在前进道路上改变除基本信念之外自身的一切。对一家公司来说，唯一不可变更的是它的基本经营思想。”

价值观是人们以自身的需要为尺度对事物重要性认识的观念系统；也就是人们认为什么事物最重要，最有意义、最有价值。核心价值观也称为“关键信念”，它是一个组织所拥护和所信奉的信仰和理想，是一个组织在思想上最重要、最永恒的信条，是不随时间的变化而改变的最高原则。

价值观是一个组织和团队的灵魂；没有形成团队价值观的团队就像一支唯利是图的雇佣军，团队中的每个人都只看重个人利