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多。

所有的公司都有目标，但是，只拥有目标和献身于惊人的艰巨挑战不同。后者就像攀登高峰一样。想想美国在6O年代的登月任务，肯尼迪总统和他的顾问本来可以走进会议室里，拟出“我们要加强我国的太空计划”或其他类似的空洞声明。在1961年时，最乐观的科学评估认为，登月任务成功的机会只有50％，事实上，大多数专家更为悲观。但是，肯尼迫总统在1961年5月2O日声明：“我国要致力在未来1O年内实现送人登陆月球，并且安全返回地球的任务”美国国会同意他的声明，立刻拨出549亿美元，而且同意在以后5年里拨出数十亿美元的经费。就成功的机会来说，这种大胆的目标在当时的确是荒谬无比，但也是使美国摆脱50年代及艾森豪威尔时代造成的虚弱而奋勇向前的一种强大机制。

明确、动人的目标像登月任务一样，真正胆大包天的目标都明确、动人，是众志成城的重心，经常创造出惊人的团队精神。这种目标有一个明确的终点线，达成目标时，组织上下都会知道；人人都喜欢有一条终点线可以冲刺。

胆大包天的目标可以促使大家团结一这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。

登月任务不需要一个专门委员会花费时间，咬文嚼字，把目标化成繁琐不堪、毫无意义、教人无法记得的“任务声明”，根本不必如此。目标本身——要攀登的高峰——易于了解，本身就太动人心魄，所以可以用数百种不同的方式轻易地让每一个人了解。一支探险队出发去攀登珠穆朗玛峰时，不需要3页复杂的“任务声明”来解释珠穆朗玛峰是什么。想想你们的组织里是不是流传冗长的声明，却不能激发明确动人的大胆目标，不能像登月任务、攀登珠穆朗玛峰或本章所说胆大包天的企业目标一样？我们看过的大多数公司的声明当中，有些虽然有助于保存核心，却几乎完全不能激发勇猛向前的行动。如果你刺激进步，我们鼓励你超越传统的公司声明，考虑胆大包大目标的强大机制。

想想通用电气一类公司面临的挑战。CEO韦尔奇宣称，公司的第一步——在所有其他步骤之前——“是用普遍而清楚的名词界定公司的命运，公司需要一个至关重要、伟大而易懂的讯息。”像什么呢？通用拿出了下面的讯息：“在我们服务的每一个市场中，要成为数一数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一般的速度和活力。”通用上上下下的员工都了解，而且记得这个胆大包大的目标。现在拿通用公司明确动人的胆大包天目标同西屋难以了解、不易记住的“远景宣言”做比较。西屋的宣言是在1989年制订的。

通用电气　西屋电气在我们服务的每一个市场中，要　全面品质　市场领袖成为数一数二的公司，并目改革　科技驱动

全球化公司，拥有小企业一般的速度和　重点成长　多元化活力。

这里，问题不是通用拥有“正确的”目标，而西屋的目标是“错误的”。问题是通用的目标像登月任务一样清楚动人，较能刺激进步。一家公司是否拥有正确的胆大包天的目标？这个胆大包天的目标是否能使大家走向正确的方向？二者并非完全不相关，第一个问题没有抓住根本要点，要抓住胆大包天目标的基本重点，最好是问下面这些问题：“这种目标会刺激进步吗？会创造动力吗？会促使大家行动吗？会让人活力四射吗？他们会认为这种目标有刺激性、冒险性、令人激奋吗？他们愿意为此贡献创造力和精力吗？（请注意：这不仅表示出高瞻远瞩公司追求任何胆大包天的目标，同样重要的问题是：”这种目标符合我们的核心理念吗？“本章后文会详细探讨这一点。）

以菲利普·莫里斯和雷诺烟草为例，1961年时雷诺规模最大，拥有最大的市场占有率（几乎达到35％），在香烟行业里拥有最高的获利能力；另一方面，菲利普·莫里斯排行业界第六，市场占有率不到10％。但是，菲利普·莫里斯有两点可以追求，雷诺则没有。第一点一定不能忽略，就是菲利普·莫里斯刚把一种鲜为人知、叫做“万宝路牌”的女性香烟重新定位，变成用牛仔做形象象征在一般市场销售，这一步后来证明是惊人的成功之举；第二点，菲利普·莫里斯有一个努力目标。

菲利普·莫里斯虽遥遥落后，却制定了一个大胆的目标，要成为香烟行业里的通用汽车，在6O年代，成为“业界的通用汽车”，意思就是要成为世界性的首要厂商。当时菲利普·莫里斯投身在这个目标上，从