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不会成为商品。这正是重点所在，而且是3M成功的关键：如意贴的发明可能有点意外，但是3M公司创造一种允许这种发明出现的环境，绝非偶然。
3M刺激进步的机制
3M刺激进步的机制
与诺顿形成强烈对比诺顿和3M不同。诺顿是根据一个很好的创业观念设立的，从一开始就赚钱，创立15年后，已经把投资者的资本增值15倍（参见附录2）。3M
1902－1914年间还只是奋力求生存，而诺顿已经成为研磨产品工业的领袖，而且年复一年展现出优异的经济回报率。1914年，诺顿的规模足足是3M的10倍，获得的利润也远远超过苦苦挣扎的3M。但是，诺顿早年虽然远比3M优秀，却无法和3M这部“恒动机器”并驾齐驱。3M逐渐超前，最后在规模和获利能力方面远远超越了诺顿。
公司规模比较年份 3M总收入（单位：千美元） 诺顿总收入（单位：千美元） 比率：3M/诺顿1914 264 2
734 。10 1929 5 500 20 300 。27 1943 47 2OO 131
300 。36 1956 330 807 165 200 2。0O 1966 1 152 630
310 472 3。71 1976 3 514 259 749 655 4。69 1986 8 602 000 1 107 100
7。77 1990 13 021 000 诺顿被购并 诺顿被购并获利能力比较资产回报率1962——1986 34。36％
17。72％ 1。94资本回报率1962－1986 23。22％ 11。25％ 2。06销售回报率1962一1986 20。27％
9。42％ 2。15怎么会发生这种事？�
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