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奋进的豪语：“我们正走在大展鸿图的路上。花旗国民银行的前途从来没有像现在这么光明过……我们现在已经准备好，要全速向前冲。”为了追求

19世纪8O年代结束前开始梦想的伟大抱负，花旗银行全力冲刺，从1914年总资产3。25亿美元，成长到1929年时的26亿美元，平均年增长率超过35％。

到3O年代，花旗银行和大多数银行一样挣扎求存，但是，第二次世界大战后花旗银行飞跃前进——历经另5代的领袖——活力更高，朝着史蒂曼和范德黎的抱负前进，要成为“有史以来最具影响力的金融机构”。

1959－1967年担任总裁的乔治·穆尔说的话和半世纪前的前辈的语气非常相像。他说：在1960年……“我们决定”要致力在世界上的任何地方提供每一种有用的金融服务。

请注意这么多世代以来的一贯性。不错，每一代都有一位CEO；不错，花旗银行原始的梦想可以追溯到最初的建筑大师。但是，目标本身超越了这位建筑大师，而且追求胆大包天目标的倾向深深铭刻在这个机构里，成为一种形态。

本研究中花旗银行的对照公司大通银行也有同样的野心，而且，事实上两家银行互相视对方为激烈竞争的对手，在整个2O世纪里，花旗银行和大通银行不分轩轾，并辔驰驱。在6O年代，两家银行互争年底资产总值冠军的荣衔，而且从

1954年至

1969年，两家银行几乎不分高下，事实上，一直到1968年，花旗银行才明显领先大通银行，最后规模达到大通银行的两倍。我们承认，花旗银行在8O年代末期和9O年代初期曾经步履蹒跚，但是大通银行也一样，另外还有很多同病相怜的银行，因为很多银行在8O年代都经历过艰苦的岁月。

即使有这些相同之处，花旗银行和大通银行在支持本身远大目标的豪气和策略上却有着重大的差别。这种差别或许可以解释它们在

1968年以后为什么会走上不同的道路。大卫·洛克菲勒在

196O年成为大通银行的总裁，打败花旗银行的目标像是洛克菲勒本人的目标，而不像是大通银行的目标。

花旗银行的CEO和大通银行的不同，他们主要是利用组织上（造钟）的策略来促使花旗银行实现目标一史蒂曼注重管理上的传承和组织结构，范德黎说过：“我所能看到的限制就是管理层的素质。”因此，他把大部分的精力放在组织设计和创设管理发展计划上。乔治·穆尔最注重的事情大体上是以发掘、培训和提升人才为基础的程序，便“花旗银行成为一家机构”。他写道：“没有这些程序所培养的天才，我们的目标便没有一个能够实现。”相形之下，大通银行主要是注重市场和产品策略，这像报时而非造钟的策略。

像波音和花旗银行一样，摩托罗拉在运用胆大包天的目标作为构建经历多代仍然滴答作响的时钟方面堪称典范。摩托罗拉的创办人保罗·盖尔文常常运用胆大包天的目标，激励手下的工程师完成看似不可能的事情。以4O年代末期摩托罗拉涉足电视机市场为例，盖尔文替电视机事业部定下一个极富挑战性的目标，要在第一年以179。95美元的单价卖出

I0万台电视机，还要有利润。

当时，他手下的一位经理宣称：“我们的新工厂根本还没有那么大的生产能力。”另一个人抱怨说：“我们永远卖不到那个数量，那种销售量会让我们变成业界第3或第4大厂商，而我们在家用收音机方面，最好的成绩也不过是第7或第8。”一位负责生产的工程师说：“我们甚至不能肯定（成本）是不是能够降到2O0美元以下。”

但是，盖尔文却回答说：“我们一定要卖出这个数量。在你们拿出用这种价格、卖出这个数量、还有利润的报表给我看之前，我不想再看任何成本报表。我们一定要努力做到这一点。”

摩托罗拉确实在一年里晋升为电视机行业的第4大制造商，但更重要的是，盖尔文灌输了～种制度化追求进步的驱动力，产生了能够在公司里重复制定胆大包天目标的运作形态。他在培养儿子接任CEO的工作上，不断强调“保持公司前进的重要性”，也继续强调往任何方向大力前进胜过坐以待毙。他建议大家，随时都要有些想追求的东西。

盖尔文在1959年去世。几十年后，他的公司仍然运用胆大包天的目标，包括成为先进电子工业主力的目标、实现极高品质表现的目标。赢得鲍尔德里奇国家品质奖的目标等等。盖尔文的儿子兼继承人罗