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，以便提供员工稳定的就业（批发商订购大量产品，然后就像蛇大吃一顿要消化一样，会躺着几个月不动，因而迫使宝洁随着需求的起伏，陷入忽而雇人、忽而裁员的变化〕。奥斯卡·席士格在《宝洁展望明天》一书里描述了公司内部就这一目标所发生的辩论：“我们必须把账户的数目从两万家增加到4O万家，”会计人员抱怨说，“你们知道这样对我们的会计成本有什么影响吗？”
“我们必须在全国各地开设几百个仓库，”经销部门指出，“我们必须雇用全美国各地的货运公司来送货给这些零售商店。”
“批发商的宝洁产品生意被剥夺后会不会愤恨之至，开始拒绝销货给任何直接和宝洁打交道的商店？”有些经理问道，“这样会毁了我们的。”
“宝洁怎么可能建立一支规模庞大，能够拜访全美国每一家小杂货商店的销售人员队伍呢？”销售部门的人问道，“这个销售部门的人数一定得比美国陆军的人数还多。”
宝洁当时的总裁杜普利深信宝洁有能力克服这些困难。他认为，为了稳定的就业，值得冒这个险（他这么有信心，原因之一是在新英格兰直接接触零售商的实验成功）。宝洁径自推动这一构想，也想出让这种制度运作的方法。到
1923年，宝洁已经达到了目标。报纸上有一篇文章宣布说：1923年8月
1日，宝洁公司宣布一个声明，超出劳工界和工业界日常关注的事情，就是向公司分布在美国3O个城市的工厂和办公室员工提出稳定就业的保证。这种划时代的宣布表示，在美
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