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我们存在的真正原因，是我们要提供一些独一无二（能作出贡献）的东西。

和帕卡德共过事的人描述他的管理风格是一种实际、脚踏实地、“卷起衣袖开始工作”的态度。他在大学时主修工程，不是要当哲学教授，但是，我们看到帕卡德深思我们称之为“公司存在主义”的理念，从哲学而非经济的角度思考他的公司“存在的理由”。根据帕卡德的说法，“利润不是管理层正确的目的和目标——仅是使所有正确目的和目标得以完成的手段。”

帕卡德明白地接受利润及非利润目的之间的紧张关系，完美地示范了“兼容并蓄的融合法”。他一方面清清楚楚表明，经营惠普应该“首先强调对社会做出贡献”，而且“我们的主要目标是设计、开发和制造最完美的电子（设备），以求促进科学发展和人类福祉。”另一方面，他同样清楚地表明，利润使惠普得以追求这些比较广泛的目的，“如果不能接受（利润）这个最重要的目标之一的话，任何人，无论是现在或是将来，在这家公司的管理队伍里都没有一席之地。”

此外，他把这一观点制度化，传承给约翰·杨（1976年一1992年担任惠普的CEO）。杨接受我们访问时，说了下面一段话：尽量增加股东的财富一直是我们放在很下层的目标。没错，利润是我们所作所为的基础——是衡量我们贡献大小的指标，也是自力支持公司成长的手段——但它本身一向都不是重点。事实上，重点是求取胜利。胜利与否要由顾客的眼睛来判断，由你是否做了一些能够自豪的事情来判断。这当中有逻辑上的对称性，如果对真正的顾客提供真正的满意，我们就会获利。

我们在比较德州仪器和惠普时，审视了4O多份历史文献和个案研究，却找不到半份声明说德州仪器是为了赚钱以外的目的而存在，这种声明可能存在，但是我们没有找到任何证据。事实上，德州仪器在界定自己时似乎完全以规模、增长率和获利能力为准绳——与帕卡德所说的“企业存在的理由”几乎毫无关系。德州仪器总裁哈格蒂1949年替公司制定了他的“格言”说：“我们是优秀的小公司。现在，我们必须成为优秀的大公司。”这种专注于规模和成长，几乎不注重“理由”的执迷态度，在德州仪器的成长历史里一直持续不变。例如，我们注意到，和惠普不同，德州仪器所有推动公司前进的目标都纯粹以财务上的成长为导向。

德州仪器的首要企业目标销售额达到2亿美元（　1949年制定）。

销售额达到　1O亿美元（　1961年制定）。

销售额达到3O亿美元（　1966年制定）。

销售额达到　10O亿美元（1973年制定　）。

销售额达到150亿美元（198O年制定）。

公正地说，我们在很多高瞻远瞩公司，特别是沃尔玛，也发现同样的财务目标。但是，德州仪器和大多数高瞻远瞩公司不同，而且绝对和惠普不同，它似乎把财务上的销售额目标作为惟一的动力，对于个中“理由”，似乎远不如其他公司那么强调。对德州仪器来说，越大就是越好，即使产品品质低劣，对科技毫无贡献，也不在乎。但是，对惠普来说，惟有在能够“做出贡献的架构下”，越大才会越好。例如，德州仪器公司在70年代生产便宜的袖珍型计算器以及10美元一只的一次性数字手表，显然是“大就是好”的策略；惠普面对同样的市场机会，却明确不追求便宜的低档产品，因为这些产品不能在科技上做出贡献。

强生与必治妥强生公司像惠普公司一样，明白地宣扬理想重于利润，然后在这些理想的架构下，强调利润的重要件。1886年罗伯特·约翰逊创立强生公司时就以“减轻病痛”为理想目标，到1908年，他把这个目标扩大成一种企业哲学，把服务顾客和关心员工放在股东报酬之前。强生早期的研究经理弗雷德·吉尔默在20世纪初期解释了这种哲学如何界定研究部门的角色。他说：这个部门不是靠任何狭隘的商业精神推动……不是为了发放股利或完全为了强生公司的利益工作，而是以协助医疗技术的进步为归宿。

1935年，小罗伯特·约翰逊在他称之为“启发