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在这里，晋商的经营管理方式对现代民营企业的管理有很大的启发。如今许多民营企业发展到一定规模，所采取的治理机制在经营发展中暴露出的一些问题，如管理体制不够健全、管理决策不科学、产权结构不合理、人才机制不灵活、利益机制不均衡等。民营企业要发展，就要在一定发展阶段果敢地抛弃旧的管理机制，建立起适应企业发展的新型的现代企业科学管理机制。

我国的民营企业大多是家族企业，重要职位由家族成员担任，实行集权化领导，专制式决策。企业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。

晋商的财东作为所有权，一般不直接参与经营管理，而是委托总经理，授之以很大的经营权，组织管理上权力集中、统而不死。对于现代的家族企业来说，也可以加以借鉴，采取分权管理模式。在这样的管理模式下，企业管理体系中的等级界限已相对模糊，下级机构有相当的权力，各职能部门的横向水平联系居于优势。在信息传递上，上下纵向沟通仍将是必要的，但横向信息网络显得更为重要。分散管理打破了金字塔式的管理体制，使权力分散到不同的层次。分权使管理层次简化，更易于沟通信息，加强横向接触，可以发挥下级联系职能部门的主动性，减少最高一级的行政机构，便于提高效率。

比如，宁波方太厨具有限公司的股份有98％属于家族成员，但在人员任用上走的是淡化家族制的路子。在方太集团里实行放权管理，除了茅理翔的儿子茅忠群是总经理外，总经理之下的总监、中心主任、财务经理等都是引进的职业经理人，权力都很大。家里人一律不能担任总经理之下的管理职务，这是一个硬指标，已经成为方太的文化理念。

美的集团的何享健在资本上追逐着家族利益的最大化，但是在企业管理架构上，他一直在努力避免美的变成家族企业。目前，美的集团实行的是拆分凸现放权。对于分权和集权，何享健有一套十六字真言：保权有道、分权有序、授权有章、用权有序。

民营企业实行所有权和经营权分离的治理模式，做到“产权清晰、权责明确、两权分离”并不等于一定做到了“管理科学”。当前中国民营企业灵活性有余，制度化不足。一些家族企业管理不严，纪律松懈，浪费严重，缺乏监督和自我约束机制。一些家族企业领导人认为只要聘请专业人员进行制度设计，多开会，多监督就可以解决了，但是往住又会流于形式。

大部分民营企业都有自己一套成文的规范制度，不过是出于一时业务和管理的需要。在一些民营企业老板意识深处，我就是制度，我可以制定制度，也可以违反制度，甚至可以改变制度。

现代企业讲究的是个制度，照章办事，无规矩不成方圆。有些民营企业的落败，并非偶然，而是必然的结果。因此，进一步强化企业管理尤为必要，通过科学管理来提高企业效益有很大的潜力。

企业有一套好的制度，懒人可以变勤劳，笨人可以变聪明，没有钱可以挣钱，没有人才可以吸引，没有技术可以创造，管理漏洞也能堵死。如果没有一套好的制度，聪明人会变笨，勤劳人也会变懒，管理漏洞反而会越来越大。因此，实施全面的制度化、规范化和程序化，形成一个由管理技术和管理控制的制度体系，对于发展中的民营企业来说要比具体的经营活动更重要。

管理正规化、制度化和程序化是克服随意性的有力武器，它能使企业建立起实施整套规则的管理结构，和使决策能被授权并合理地实现预期结果的工作体制。对于我国民营企业来说，通过实施管理正规化、制度化和程序化来提高企业的素质，是迈向管理现代化的一个必要台阶。

民营企业要健全管理机制，就要从简单的控制机制向能够调动职工积极性、创造性的管理体系和管理机制转化。要建立一套完善的科学决策体系、人才管理体系、生产经营体系、资金运营体系、质量监督控制体系和技术工作体系。同时，企业还应建立一套高效率的运行机制，如激励机制、竞争机制、约束机制、淘汰机制等，利用组织机制的力量克服管理中的不足。

民营企业制订了先进合理的标准，如果不彻底改变家长制领导方式，仍然以人定法，以言定法，那样的标准就没有什么价值。企业领导者要以身作则维护标准的权威性，带头按标准办事，做群众的表率。标准定了的，即便是领导者也无权推翻或更改。

晋商经营管理方式的借鉴（2）

建立企业标