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工的工作方式。为了做到这点，他明确了员工在生产中要达到的利润额指标和流程标准。

第三章　薪酬能和股价挂钩吗（3）

然而，与流程在麦克纳尼评价领导的重要程度中所起的作用一样，麦克纳尼管理变革的流程对3M公司的员工也十分重要。尤其是，假如麦克纳尼只是介入其中发号施令，要求员工实现双倍的盈利增长，或要求员工更加主动地工作，那么这样的措施很可能不会奏效。最糟糕的是，3M公司的老员工可能会抗拒并破坏他努力采取的措施。最好的情况也就是，老员工会对麦克纳尼努力提高业绩的措施感到不满，尤其是在麦克纳尼要求又高，又没有就如何实现目标给出任何具体指导建议的时候。

为了激励员工为实现目标而努力，麦克纳尼竭力营造一种前景光明的愿景。负责3M公司业务发展和企业服务的高级副总裁鲍勃·布格斯塔勒（Bob　Burgstahler），在谈到麦克纳尼与员工举行的无数会议时说，“吉姆不会说‘你必须这么做’。相反，他会说，‘3M公司因良好的声誉加上卓越的技术而蜚声全球。如果我们可以并肩作战并彼此帮助的话，就可以利用如此多的机会’”。

麦克纳尼刚进入3M公司时，发现员工作起决定来很缓慢，项目进展也如此。3M公司缺乏对纪律执行情况的审查和问责制。按业绩制定激励机制已经退化为一种权利形式。

麦克纳尼把工资结构比例中的一大部分与经济收入和目标实现情况联系起来，通过这种方式强化了激励机制。除了改进问责制外，这个方法也使麦克纳尼挑选出了具有很大潜力的员工。他将这些员工引入领导层发展计划中，在计划的执行过程中他们也能够带动其他员工加速发展。

为了找到这样的员工并给他们提供宝贵的机会，麦克纳尼需要调解3M公司内部的青年员工与老员工之间紧张的关系。除了3M公司，这些老员工没有在其他地方工作过。他们对这种任职期间享受的报酬支付体系很满意，但这种平庸的业绩使3M公司年青一代的员工很沮丧。年轻员工迫切希望创新并为公司更快速的增长贡献力量，但是3M官僚主义的环境使他们窒息。

麦克纳尼给那些希望3M公司快速发展的员工提供了一些利于他们施展的空间和权利。为了做到这点，他要求3M公司的管理者给员工向其汇报的权利，即一个3M公司版本的通用电气“评级与*”政策。员工在过去的调查过程中，曾为3M公司那些表现不佳者所受到的过度保护而抱怨过，借助提醒员工这一点，麦克纳尼和他的高管竭力使新的评分系统获得大家的认可。例如，在麦克纳尼前任管理期间，3M公司一定级别以上的管理者每年都能获得优先认股权。

麦克纳尼按照评级标准重新分配了3M公司的优先认股权。在麦克纳尼执行的新计划中，只有那些表现优于平均水平的员工才能获得优先认股权。就像麦克纳尼所说的那样，“3M公司且有高估经验价值，而低估领导力价值的倾向”。富于进取的年轻员工则很喜欢这种体制。在过去，他们就不得不遵循规定得很狭隘的职业上升通道的标准。麦克纳尼的新体制鼓励他们摆脱这些职业桎梏，甚至要超越那些表现欠佳的老员工。

麦克纳尼给那些有所创新的员工一定的优先认股权作为奖励，借此向3M公司的员工发出了哪种行为表现会得到奖励，哪种行为会被惩罚的信号。麦克纳尼的这种新的评级—报酬标准激发了那些富有雄心和潜力的员工。相反，这使表现比较差的老员工感觉到被标准排除在外，这迫使他们离职。

第三章　薪酬能和股价挂钩吗（4）

麦克纳尼到波音公司上任时，曾用相似的流程为管理层评级。然而，麦克纳尼认为波音公司存在着一系列不同的企业文化问题。3M公司的旧制度是依据工龄而不是业绩来决定给员工支付报酬，这导致企业萎靡不振。而波音公司的主要问题是其企业文化纵容管理层为了完成财务目标，而态度恶劣地对待下属。

麦克纳尼在波音公司的员工评级中采用了不同的方法。他希望能改变波音公司管理层的行事方式。麦克纳尼认为管理层才是问题的根源，而不是员工。因此，他要求员工对他们的管理者进行评估。通过这种方法，麦克纳尼让管理者明白了一个道理：如果他们对待员工的态度恶劣，那么他们在波音公司内部的工作机会就会受限。特别值得一提的是，麦克纳尼还要求下属对波音公司的管理者在“激发他人”和“体现波音公司的价值观”两方面的工作表现进行评价。麦克纳尼终结那些只在“递交工作