第8部分(第1/4 页)

用的三种技能——他们清楚需要什么，他们敏锐地倾听，他们设计一个过程来得到需要的东西。

当丰田公司准备将豪华型凌志（Lexus）这个品牌介绍到美国市场之前，丰田公司在美国已经拥有很强的销售网络。但是公司知道它要做得更多——它的目标是建立在美国汽车市场上前所未有的关系营销。为了做到这一点，丰田公司决定为凌志车建立全新的销售网络。初选的过程中找到了1500家销售商，经过精细的甄选，最后只有150家销售商入围。

解雇员工

高信任组织不会轻易地解雇员工。实际上，它们尽量避免发生这样的事情。惠普公司的戴夫·帕加回想起他曾经拒绝了很多能赚钱的合同时感到很骄傲，因为这些合同会导致有任务的时候要招聘很多员工，而合同结束的时候又要解雇大量的员工的情况。但是当员工达不到公司期望的时候，高信任的组织会用很严厉的方法处置这些员工。管理学书籍的作者查尔斯·汉迪（Charles　Handy）这样评论：

即使是最好的招聘者和最好的评判者也有犯错误的时候。当信任放错了地方——并不是因为员工的欺诈或者恶意的行为，而是因为他们不能达到公司的期望或者不能可靠地完成需要完成的任务，他们必须离开。

严厉的信任

总的来说，高信任的组织对他们的员工有两项期望：完成任务和对一系列价值观的认同。他们要求员工负责任。也就是说，如果员工长时间地无法达到上面两个期望中的任何一个，组织就会要求他们离开。由于高信任组织十分依赖它的员工的质量和可靠性，只有那些可以获得企业信任的业绩杰出的人才能在组织中一直干下去。

SEMCO是一家巴西的工程公司。正如我们将会在下面的案例中看到的一样，这家公司以它的高信任程度在全球闻名。在这家公司中，没有组织架构图，只有很少的制度，财务信息完全公开，甚至一些员工为自己确定工资。每半年，管理人员会受到他们的下属的评估，下属们匿名地将填写一份只有选择题的问卷。这些会向所有人公开。虽然公司并没有硬性的规定，那些连续得到较低评价（80％是平均值）的员工会或早或迟地离开公司。

高信任组织并不只需要表现好的员工，他们更需要那些认同公司价值观的员工。第一直通电话银行的前首席执行官凯文·纽曼（Kevin　Newman）这样解释：

成功的组织可以使它的企业的价值观制度化。他们并不依赖于一个有魅力的领导者——组织中所有的人都有共同的价值观。如果哪个人的行为与组织的价值观背道而驰，就会出现像人的血液受到感染一样的情况，组织中的其他人就会像白血球一样聚集在一起去帮助这个人改变，或者让他离开。

在高信任组织工作，有的人会觉得兴高采烈，而另一些人却没法应对——他们必须离开。

SEMCO的选人方式

在SEMCO　公司，员工要升迁到管理职位并不是由比他们更高级的经理来决定的，而是由他们未来的下属来决定的。现在让总经理里卡多·赛姆勒（Richard　Semler）描述一下安东雷·帝莫山格（Anatoly　Timoshenko）是如何得到他的管理职位的。

选择合适的人（6）

“当帝莫山格走进房间的时候，房间里的几十个人立刻停止了议论。帝莫山格首先开始讲述他的上一个工作岗位中存在的对抗情绪。他认为自己可能做过头了，也承认自己犯了错误，但是他愿意改正。

“有一些人微微点了点头，但大部分的人什么都没有说。过了一会儿，爱尔莫（Almir）要发言。大家对爱尔莫的工程方面的天分都很认同，对他的坦白和坏脾气也一样。就像大家想象的那样，他生气地责备帝莫山格没有处理好一些工作和他在工作中总是把自己的野心放在第一位。

“几个工厂的主管想维护帝莫山格，但是工程师和行政人员还是在不断地攻击他。会议拖到下午的时候，大家都很清楚的是：如果帝莫山格升职了，爱尔莫和其他的几个工程师就会辞职。工程师的辞职会导致公司失去核心的工程技术力量，市场上对这些工程师的需求一向是很大的。如果工程师们赢了，公司就会失去帝莫山格；如果帝莫山格赢了，公司就会失去一些工程师。我们放弃了一般的官僚的想法，我们不作任何的决定。我们相信民主将会取得胜利，在SEMCO公司会是这样的。“评判的日子到了，三个小团体分别坐在他们习惯的位置上