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，今天人们只不过看到了互联网边缘成长的势头。互联网企业的基础在传统企业，所以爬得再高，脚也必须踏在地上，“地”就是传统企业。传统企业的希望在于互联网企业，对阿里巴巴来讲我们比较侥幸地看到了这些问题。

马云的观点得到了众多互联网高层的认同。新浪CEO汪延当时说，互联网实际上可以比喻成蒸汽机，本身实际上并不创造什么价值。但蒸汽机和马车结合，就有了火车，于是颠覆了交通运输业；蒸汽机和梭子结合，就有了织布机，于是颠覆了纺织业。同样的道理，互联网只有找到和传统产业结合的方式，才有可能颠覆原有的游戏规则。

对汪延的这个“蒸汽机”比喻，马云表示赞同。

很多年之后，造蒸汽机的其实并没有什么太高的利润，但和蒸汽机结合到一起的那些产业，却有了本质的飞跃。同样的道理，互联网在中国最早寻找到结合点的是传媒产业，然后是无线增值服务、娱乐服务，但阿里巴巴找到的是传统商业。大家做事情的方向和方法其实是一样的，但选择的路不一样，当然发展的阶段和未来的可能空间也不一样。

构想产生

曾有人问马云，阿里巴巴最大的对手是谁，马云不假思索地表示：

是沃尔玛，阿里巴巴干的事情其实与沃尔玛有相似之处。

沃尔玛神话般的成功，最主要原因是其严格控制了供应链每一环节的成本。麦肯锡全球管理咨询公司认为，沃尔玛也和一些贸易型公司交易，但更多的是和生产厂家直接交易。沃尔玛选择全部自己去做，采购成本、管理成本、交易成本其实都非常高，但是传统供应链的低效率和多级加价支撑了沃尔玛的利润空间。

海尔集团CEO张瑞敏曾经为海尔产品进入沃尔玛等超级零售终端的采购体系而喜，而沃尔玛借终端力量对上游供应商利润的榨取则是张瑞敏之痛。所以，马云提出了一个想法：

沃尔玛的采购与销售链条其实完全可以放在网上，阿里巴巴涉足产业链恰恰是要提高传统供应链的效率，还利润于原始厂商，降低沃尔玛等的压榨。

沃尔玛通过整合整条供应链向下游消费者提供具体的有形产品服务，对整条供应链的有效管理使得沃尔玛有更大的主控权，而其形成的经济体也更有竞争力。现在B2B、B2C、C2C三种形态趋向合并，如果沃尔玛进军中国的B2C电子商务领域，马云将不得不面对这个全球化的商业巨兽。马云认为：“沃尔玛也迟早会挪到网上，所以，两者的争斗当然不可避免。”

不仅沃尔玛，马云认为：

中国的几个大渠道商国美、永乐还有大中等他们对制造商的压力太大，制造商现在的利润只有3％，而那些渠道拿到15％的利润。阿里巴巴希望在厂家和经销商这个层面上建立一种机制平衡一下这种现状，即构建一个很大的平台，这个平台让厂家和消费者有更好的机会互动起来。

为了及早应对挑战，阿里巴巴决定用B2C的形式打通B2B（阿里巴巴）和C2C（淘宝网）的界限，发展网上零售。

2003年，马云曾在多个场合表示，2004年中国电子商务的竞争格局将发生剧烈变化，传统的电子商务B2B、B2C、C2C之间的界限将被打破。按照马云的说法，阿里巴巴的战略目标和战略构架业已浮出水面，那就是通过经营B2B的阿里巴巴、经营C2C的淘宝网以及即将进入的B2C领域，构架一个打通电子商务所有环节的商业版图。

按照马云的设想，如果把阿里巴巴的买家和卖家引到拍卖网站淘宝，让这些卖家把产品批发给下面的消费者，这就是B2C的一种模式，但这种模式迄今还没有人做过。在此之前，eBay已显露出通过将C2C客户转化成B2B客户，转而进入B2B市场的雄心。“这对我很有启发。”马云说。

马云为阿里巴巴勾勒出这样一幅类似于乌托邦的愿景：以阿里巴巴为平台，逐步将中小企业的销售中心、人事中心、技术中心、支付中心和财务中心都放在上面，其间横亘在B2B、B2C及C2C之间的一切环节都将被打通。那时，阿里巴巴将成为一个虚拟的商务王国，其中有自己的货币、自己的游戏规则、自己的运行体系。

事实上，B2B与C2C之间的差别非常小。在B2B平台上的用户既是针对企业采购的客户，也可能是分销商品于个人的厂商，而且往往是一家企业两种销售兼而有之，对他们来说，需要一个B2C平台对业务自身进行扩展；对C2C用户来说，分大卖家与小卖家，而且