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第27部分(第1/4 页)

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“在授给你黑带之前,你必须再接受一个考验。”武学宗师说。

“我准备好了。”徒弟答道,以为可能是最后一个回合的练拳。

“你必须回答最基本的问题:黑带的真正含义是什么?”

“是我习武历程的结束。”徒弟说,“是我辛苦练功应该得到的奖励,”

武学宗师等着他再说些什么。显然他不满意徒弟的回答。最后他开口了:“你还没有到拿黑带的时候,一年后再来。”

一年后,徒弟再度跪在武学宗师前面。

“黑带的真正含义是什么?”宗师问。

“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒弟说。

武学宗师等啊、等啊,过了好几分钟还不说话,显然他还不满意。最后他说道:“你仍然没有到拿黑带的时候。一年后再来。”

一年后,徒弟又跪在师父面前。师父又问道:“黑带的真正含义是什么?”

“黑带代表开始——代表无休止的磨练、奋斗和追求更高标准的历程的起点。”

“好。你可以接受黑带,开始奋斗了。”

10 起点的终点

“这不是终点,甚至不是终点的起点,但可能是起点的终点。”

温斯顿·丘吉尔

近几十年来,企业流行花费无数的时间和大量金钱,草拟动人心弦的展望宣言、价值观宣言、使命宣言、目的宣言、抱负宣言、目标宣言,等等。这些宣言都很好——的确可能相当有用——但都不是高瞻远瞩公司的根本。公司仅有展望宣言(或类似的东西),绝不能保证会成为高瞻远瞩公司。读完本书后,你如果以为缔造高瞻远瞩公司最基本的步骤是撰写这种宣言,你就没有抓住本书的整个重点。一篇宣言可能是好的起步,却只是第一步。

高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神,使之融入组织结构的所有层面,化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计,一句话,化成公司的一切作为、高瞻远瞩公司创造了一个包容所有员工的整体环境,不断向他们灌输一组极为一贯、互相强化的信号,使他们几乎不可能误解公司的理念和抱负。

我们在前面的章节里已用多种方法阐明了这一点,但这一点的确太重要了,甚至可能是从本书所能得到的最重要的观点。所以。我门决定用这一章总结我们所有的发现,说明“协调一致”这个贯穿本书的中心观念。我们用协调一致这个字眼,意义很简单,只表示公司所有的因素协调一致,在核心理念和想取得的进步目标的架构下运作,进步的目标你也可以称之为远见(我们认为远见只是长盛不衰的核心理念,加上梦想中面向未来的进步),请看下面三个协调一致观念发挥得淋漓尽致的例子。

>>协调一致的威力:福特、默克和惠普

福特第3章谈到福特汽车的经理在什么情况下写就了公司的“使命、价值观和指导方针”,成为80年代反败为胜惊人成就的关键要素。“使命、价值观和指导方针”把人员和产品列在利润之前,而且强调改善质量、员工参与和顾客满意是重中之重。但是,这个“使命、价值观和指导方针”的宣言并没有扭转败局,至少宣言本身不能扭转败局。如果福特没有极力把这个宣言化为实际行动,没有把公司的营运、战略和战术与公司的“使命、价值观和指导方针”协调配合,福特一定无法转亏为盈,我们在本书里也就不会撰写这一点了。

福特有史以来第一次全面采用了统计学的质量管理方法,并且责令生产经理,发现劣质零件或材料缺陷时,要把整条牛产线关掉。福特不只在自己的工厂里这样做,更利用“质量第一”(Q1计划),根据质量的级别和是否实施质量管理统计来筛选卫星工厂,把迫求品质的精神传播到卫星工厂,福特提供教育研讨会和现场协助帮助卫星工厂达到品质第一的标准,并且随着时间的推移不断地提高标准。

福特创造了员工参与计划,使生产线工人成为改善质量的关键成员。不但如此,福特还创造了经理参与方案,教导经理人和领班知道如何支持员工参与计划,并提高参与性管理技巧在升迁时所占的比重,进一步强化这些方案。为了让员工消息更灵通,进而感觉和公司融为一体,福特投资设立了卫星电视系统,在电视或报纸还没刊登之前就向员工发布公司的新闻和消息,为了在员工和公司成功之间形成直接的关联,公司和员工谈判出一条分红条款,这是福特和联合汽车工会劳

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