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创新挑战：如何提高创意的质量？

领导者的责任：

将你的构思集中于某一特定的平台或者“靶心”。

要以洞察力作为产生创意的基础，而不是非结构化的头脑风暴。

在各种类型见解的交叉点寻找创意。包含多种见解的创意是最具威力的。

产生创意时要有针对性。每一个创意都应该有特定的消费者，并且能够说明会带来什么收益。

寻找“开放”的市场空间。不要去追求那些其他竞争对手正在追求的机会。

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第五章（1）

商业模式创新

当你提到创新这个词时，绝大多数人会认为创新是新产品开发，或者来自于传统研发部门的尖端技术。然而在当今这个时代，有些最成功的创新是商业模式创新，这种创新以有意义的甚至激进的方式打破企业或者产业的规范。

商业模式创新是这样的：

为需求未得到满足的顾客群体服务。

能提供新的或者不同的收益。

用非传统的方式交付或（和）获取价值。

比如说eBay的点对点、基于网络的市场，苹果的iPod/iTunes平台，宜家家居自我组装家具的模式，戴尔的定制电脑服务，宝马MINI　Cooper跑车的个人定制服务，或者莎拉的持续产品线更新。这些都是为顾客和股东创造新价值的不同商业模式的例子（或者曾经大幅重组过的商业模式）。在这些例子中我们可以清晰地看到，它们已经跨越了单纯的产品和技术创新。它们以一种持续的赢利方式，通过推动公司/产业商业模式的一个或多个维度来创造财富。许多组织面临的问题是它们从不会在这种情况下考虑创新。

我们来看一个简单的例子：苹果公司。如果有人问你是什么让苹果公司在最近这些年如此成功，你可能会立刻想到一个产品…iPod。考虑到iPod在苹果公司东山再起过程中扮演的重要角色，这很容易理解。然而iPod仅仅是成功故事的开端。苹果公司真正的创新之处在于它创造了一个数码产权管理系统，这个系统既取悦了音乐产业（苹果向它的会员保证不会对其知识产权失去控制），同时又通过创立一个合法的音乐下载服务而取悦了消费者（使消费者可以浏览成千上万的歌曲，并且以合理的价格购买单曲或者整张专辑），虽然这一切比起重新定义MP3播放器的体积、外貌以及功能来显得不是那么光鲜夺目。

苹果真正的突破并不在于好的产品设计，而在于一个革命性的商业模式…这种模式允许消费者非常容易地找到并合法下载音乐文件，将其传到不同的iPod里，并且只需要少量CD碟片就可以为朋友复制一份，然而它不允许消费者复制整张专辑。这就是iPod大获成功的主要原因：它是一个高度差异化平台的前端，这个平台同时为音乐产业和消费者服务。这个平台就是iTune音乐商店，现在它还提供数字音乐录影带、电视节目、iPod游戏以及电影，它是苹果公司向消费类电子产品进行战略转移的核心，这使苹果公司最近的产品可以同iPod一样容易与PC实施数据同步，比如iPhone和Apple　TV。实际上，iTune就是苹果公司为了夺取家庭娱乐市场的大量份额而使用的一个木马。①

曾鸣和彼得·威廉姆斯在他们的《龙行天下》（Dragons　at　Your　Door）这本书中描述了另外一种商业模式创新…成本创新，这种商业模式创新来源于中国具有垄断优势的企业，比如海尔、联想和珠江钢琴。这些企业同其他出色的企业具有以下3个主要特点：

1。　低成本的高技术。

2。　在标准化、大批量的市场区隔，其产品具有不可比拟的优势。

3。　以极低的价格提供特别产品，将小众市场变为大宗的业务。

正如作者评论的：“想象这样一个世界…消费者可以用极低的价格获得高技术、产品多样性和定制以及特别的产品，对全球消费者来说产品价格与价值的等式被中国的跨国公司改变了。”①

第五章（2）

我们这里并不是说产品创新本身不重要。完全相反，根本性产品创新…就像丰田普锐斯、任天堂或者一种诸如伟哥的畅销药…会改变消费者的预期和行为，改变一种产品或服务类别的基本概念，而且有时甚至会改变一个产业的未来。我们认为，比起仅仅考虑在产品、服务、技