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，野村控股损失了170亿日元，截至2009年3月31日，野村控股可能将蒙受高达20亿美元的亏损。摩根大通分析师也不看好野村控股的抄底，“收购雷曼的时候野村控股肯定没有料到市场会这么可怕，他们要实现盈利会变得更加艰难。”

中国企业在抄底外国企业时，一定要进行严格谨慎的资产评估，注重对全球市场信息的搜集和分析，以免付出昂贵学费。尤其是在并购曾经一度辉煌的知名品牌时，更要摘下有色眼镜，判断并购对象能否抵挡住这次危机，并购后能否产生“1＋1＞2”的效果及互补效应。

因此，想要在“洋垃圾”中炼金，就要有慧眼识金的本领。否则，最终企业要为自己的冲动和冒失埋单，不但插不上国际品牌的翅膀，连自己原有的翅膀也会变得沉重起来。

其二，资金链危机。

被抄底的资产，虽然头上插着廉价的草标，但他们也是“不见兔子不撒鹰”。抄底者实力再强，也是拿着大把大把的钞票去的，若企业自身资金实力不足，资金链就会变得比较紧张。

没有任何一个盈利企业愿意把自己贱卖，除非已经亏得吐血。所以，中国企业并购海外资产后，除了需要拿出大笔收购资金外，还要源源不断地投入资金使被并购企业恢复正常经营。如果没有足够能力驾驭亏损，扭亏为盈，那么资金链问题将会始终是企业挥之不去的痛。　。　想看书来

“抄底”并非没风险（2）

受经济危机困扰，倒在资金链断裂上的企业已排成长队。为避免资金链断裂，很多企业都节衣缩食过日子，捂紧自己的钱袋，生怕稍有不慎，就会因资金危机而陷入困境，大家都是“泥菩萨过河，自身难保”。一旦收购企业因为收购而导致资金链断裂，就可能会陷入“借钱没处借，融资没处融”的艰难境地。

其三，水土不服。

著名营销大师科特勒说过，如果说20世纪末期对跨国公司而言是个繁荣的时代，那么到了21世纪的今天，早已经好景不在。跨国公司要想获得过去那样的成功，要比以前难得多。

中国企业收购国外企业会面临水土不服的问题，如中国的低成本优势在海外就不存在。中国企业必须改变在中国的经营方式，能否顺利实现本土化，还是个未知数。

文化能否融合是决定整合成败的关键所在，其难度要大于实体的融合。在管理上，东西方存在巨大的文化差异。中国企业倾向于以企业为家，强调企业领导的个人英雄主义及企业员工的忠诚度，*色彩较淡；而西方则理性治企，更强调*性。想要整合，谈何容易。要达到中西文化融合，需要勇气、毅力和灵活性，更需要时间的磨合和优秀的国际管理团队。

TCL收购汤姆逊就是一个很典型的反面教材。　2004年1月28日，TCL与汤姆逊签订了正式的收购合同。但收购汤姆逊之后，TCL并没有出现李东生所预言的“18个月后盈利”，反而一亏到底，使李东生焦头烂额。而TCL从这次并购中，除了知名度提高了，既没有得到良好的品牌效应，也没有从汤姆逊学到技术，反而陷入了资本困局，不得不割肉补疮，来填补亏损黑洞。

“只有海外企业收购中国企业，中国企业没有能力收购海外企业”已经变成老皇历，有越来越多的中国企业正在收购海外企业的途中。这说明中国企业的实力强大了，但还没有强大到可以允许犯很多错误的地步。事实上，很多企业犯一个错误就倒下来，根本没有再犯错误的机会。所以，在金融危机的商机面前不能盲目。

金融危机把机会送到了眼前，我们吃还是不吃？这要看两点：第一，抛出橄榄枝的海外企业，其所售资产是不是摇钱树；第二，准备并购的企业，是否有这个能力，即是不是资金实力雄厚、成长性高，做好了国际化的准备。如果答案是肯定的，就可以考虑；如果答案不那么肯定，就要谨慎出手了。

阿基米德告诉我们，“给我一个支点，我可以撬动地球”。经济困难时期，对于中国的大部分企业，这个支点可能就是抄底，借助抄底实现更好的发展。在中国市场上顺风顺水的企业，都想去海外试试水深，若能如鱼得水，或许还能创造出跨国公司横空出世的奇迹。但也不能得意忘形，要学会量力而为，该出手时再出手。只有这样，才能真正实现中国在经济危机中的大国崛起。

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